面對員工年輕化 木門企業(yè)如何才能變革好

    對于木門企業(yè)而言，好的產(chǎn)品的生產(chǎn)，營銷產(chǎn)品，銷售產(chǎn)品都離不開人，人是木門企業(yè)運營的關鍵。而隨著職場年輕化，越來越多的年輕員工進入職場，一邊是新人帶來的活力，另外一邊是新人與陳舊管理的對撞。木門企業(yè)該如何在新舊交替中管理企業(yè)，建設十大木門品牌之路。

    一、木門企業(yè)管理新舊交替

    最主要的問題是，中國木門企業(yè)的人力資源管理存在很多制度框架無法解決的深層次矛盾，這些深層次的矛盾既有中國文化糟粕的影響，也有舊有人力資源“潛規(guī)則”的殘留，更有人力資源管理能力和舊有意識的制約。

    未來，中國木門企業(yè)人力資源管理必須從簡單移植西方管理框架，轉向深入解決木門企業(yè)管理中普遍存在的深層次矛盾，這需要人力資源管理者與高層決策者共同努力，不斷創(chuàng)新人力資源管理思維。

    二、企業(yè)如何變革與創(chuàng)新

    在很多木門企業(yè)，先進的人力資源管理技術和制度很難落地，典型表現(xiàn)為各級管理者缺乏執(zhí)行動力，甚至反其道而行之—忽視相關既有規(guī)章制度，實際奉行人力資源潛規(guī)則。這一問題的根源在于，木門企業(yè)人力資源管理缺乏體制創(chuàng)新。

    與國家體制是關于國家政治權力結構的安排類似，人力資源管理體制就是木門企業(yè)中各級管理者在人事方面的責權利安排。很多木門企業(yè)對各級管理者責權利的安排沒有理順，導致人力資源技術和制度層面的方案很難推動和實施。

    一種情況是責任大權利小。一些木門企業(yè)決策者經(jīng)常要求木門企業(yè)或部門的負責人為整個木門企業(yè)或部門業(yè)績負責，但在具體的人事安排上，該木門企業(yè)或部門負責人連選擇和配置副手的權力都沒有，甚至被剝奪了對副手進行績效考核的權力。這種情況下,副手很容易跟部門或木門企業(yè)負責人對著干，削弱負責人的領導力和團隊的戰(zhàn)斗力，從而使得人力資源的價值被嚴重消耗掉，人力資源制度也變得形同虛設。

    另一種情況是權利大責任小。一些木門企業(yè)或部門負責人的權力非常大，其可以決定提拔誰、任用誰以及如何分配各種資源，卻不用為用人不當帶來的不良后果負責，最后留下一個爛攤子和一群裙帶關系提拔上來的人，自己依然高升走人。

    還有一種不正常的情況是責任大利益小。人力資源變革往往涉及到不同群體的切身利益，所以改革總有風險。在很多單位，管理者需要承擔人力資源變革的風險，但是管理者的薪酬、職務晉升等切身利益卻和改不改革沒有關系，那管理者為什么要冒風險推動人力資源改革?

    上述在人力資源管理上責權利不對等的情況在國內(nèi)木門企業(yè)相當普遍。中國木門企業(yè)如果真正想利用人力資源管理技術推動木門企業(yè)的創(chuàng)新和進步，首先要把各級管理者在人力資源上的責權利理順。唯有如此，木門企業(yè)管理者才會有內(nèi)在動力去追求更加精細化的人力資源管理技術。反之，再好的人力資源技術和方案都只是擺設。

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