打響中國地板業(yè)“戰(zhàn)國時代”的終結(jié)戰(zhàn)-專訪彭鴻斌

這一系列事件像一劑又一劑強心劑注入中國地板業(yè)的肌體。無論被動與主動，整個中國木地板產(chǎn)業(yè)被卷入終結(jié)”戰(zhàn)國時代“的戰(zhàn)役之中。

國際木業(yè)：您是中國木地板行業(yè)知名度甚高的領(lǐng)軍人物，柯諾木業(yè)集團在木地板行業(yè)擁有世界級影響力，在已然存在五六千木地板制造企業(yè)的中國市場生態(tài)中，結(jié)合后的二者怎么看柯諾（中國）發(fā)展路徑中的“有機成長”與“并購發(fā)展"之辯？

彭鴻斌：將柯諾這樣的跨國公司與中國強化木地板市場結(jié)合來談，是一個很有意思的話題。因為歐洲這個行業(yè)的公司，大多不做品牌和市場營銷。它只是一個COMMODITY，這個產(chǎn)品只是到了中國,從我做圣象開始它變成一個有品牌的而且是品牌驅(qū)動的產(chǎn)品。以柯諾為例，歐洲不需要做品牌，我們95%以上的產(chǎn)品是非品牌銷售的。

我個人理解“有機成長”更多的指的是靠企業(yè)自身的發(fā)展，去擴張業(yè)務(wù)，擴大企業(yè)規(guī)模，去做大去做強。那么“并購發(fā)展”指的就是我們在業(yè)務(wù)發(fā)展過程當中去并購跟自己的業(yè)務(wù)上有互補的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，要么就是去擴大規(guī)模，整合當中可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的部分，或者是讓產(chǎn)業(yè)鏈更完整。我個人覺得這個問題并不矛盾。因為“有機成長”應(yīng)該包括“并購發(fā)展”，就是“并購發(fā)展”處理得非常好的話，它也是“有機成長”的一部分。嚴格意義上這個“有機成長”應(yīng)該改成“自我發(fā)展”，是非并購式的“自我發(fā)展”。所以我個人覺得“并購發(fā)展”對很多企業(yè)來說是一個很大的挑戰(zhàn)。

就我們在歐洲的業(yè)務(wù)來講，我們購買了很多那些經(jīng)營得不太好或者行將破產(chǎn)的廠子，買過來之后直接注入資金，注入設(shè)備，注入技術(shù)，讓它重新煥發(fā)活力，所以我們才能夠發(fā)展的這么快。我們有超過三分之一的企業(yè)是并購的。但是我們過去的并購主要是限于在生產(chǎn)這方面。像制造基地，制造廠的并購。并沒有去并購別的品牌呀，別的網(wǎng)絡(luò)呀。我們在歐洲主要局限于這個。那么在中國這一塊我覺得，首先，我們要“有機成長”，就是我們自己要有這個消化能力，我們才能夠去兼并擴張。也就是說如果自身沒有擴張的準備和潛能，就既不可能靠自身去發(fā)展也不可能去并購。所以我覺得自己的“有機成長”是一個內(nèi)因，是一個根本的一種核心競爭能力。而并購是一種錦上添花是如虎添翼，它不是雪中送炭。我認為所有的并購都應(yīng)該是錦上添花，它不能夠解決你無法解決的問題，它可以幫助你去做的得更好，去節(jié)約成本。所以呢，“有機成長”為主，為本，那么“并購成長”是在一個階段問題，你去加速發(fā)展的時候還是需要的。

國際木業(yè)：對中國木地板產(chǎn)業(yè)來說，您領(lǐng)導策劃的注冊E0而不是Eo商標事件就很有影響，請問“柯諾”這個金身在這個中國案例中起何種作用？這是否可以看作“柯諾”處理與中國大型木地板制造商關(guān)系的一場路演？因為這種經(jīng)驗是往后的并購活動所必須的。

彭鴻斌：我覺得，首先來講有一個知識產(chǎn)權(quán)的意識在這。因為我們在全世界最早生產(chǎn)EO的地板，而且EO本身是我們企業(yè)在歐洲的內(nèi)部標準。我們曾向UNILIN和VALINGE支付了一億歐元的專利費。在國內(nèi)碰到EO的這個商標的問題，它也是一個知識產(chǎn)權(quán)，知識產(chǎn)權(quán)有很多種表現(xiàn)形式，可能是版權(quán)，發(fā)明專利，商標這些。我們在購買了這個商標之后，當然就不希望別人侵我們的權(quán)，所以我們就希望去維護我這個知識產(chǎn)權(quán)，這才是公平的。首先我們不侵權(quán)是一個最起碼的法律的起點，那么我們能夠做到的就是擁有這個商標之后維護我們的權(quán)利。不去樹立一個典范作用的話對我們自身還有這個行業(yè)都是不利的，有了商標如果不去維護就不如沒有。

我們處理中國大型木地板制造商關(guān)系，我覺得首先是以合作，戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系為主。這里借用牛根生的一句話，叫做競爭隊友，不是競爭對手，就是先去友好協(xié)商，去戰(zhàn)略合作。但是不可避免地，到了某一個階段無法容忍的時候就只有訴諸法律手段了。所以這方面去共同合作發(fā)展為主，不排除一定階段使用法律的武器。

我覺得**的關(guān)系是老板之間是私人朋友,企業(yè)之間是競爭對手,但是在很多時候可以合作,戰(zhàn)略合作,但是本質(zhì)是競爭。當市場發(fā)展得非常好,是以30%到40%的速度增長的時候企業(yè)之間沒有什么競爭。因為這個自然增長就已經(jīng)足夠發(fā)展了還競爭什么呢.但是今年、明年這種情況,我認為市場不會有很大增長，是此消彼長的零和競爭。

國際木業(yè)：您對中國和歐洲在未來木地板價值鏈分工上的觀點——歐洲主導技術(shù)和中國主導產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌營銷——在柯諾集團總部得到過怎樣的反饋？現(xiàn)在，這個觀點已經(jīng)是柯諾（中國）的政策基礎(chǔ)了，它發(fā)展為集團政策基礎(chǔ)的過程會是怎樣呢？

彭鴻斌：他們沒有對我表示不同的意見,因為我覺得現(xiàn)在全中國所有的產(chǎn)業(yè),排除一小部分資源類的產(chǎn)業(yè),整個產(chǎn)業(yè)產(chǎn)能都過剩,彩電,冰箱,以及包括我們的強化木地板,強化木地板產(chǎn)能至少3億平方米,實際銷量就占到一半。這種情況就必然導致產(chǎn)品同質(zhì)化,產(chǎn)品同質(zhì)化導致一個什么結(jié)果呢,除了低價傾銷就是過度營銷,這是必然的。但是過度營銷帶來一個好的結(jié)果是一個什么情況,就是練出來了。就像中國的家電,一個個都是營銷高手。還有就是想盡變法去開發(fā)新產(chǎn)品。我們這個行業(yè)在全球做營銷這一塊肯定中國人最厲害。
創(chuàng)新為什么現(xiàn)在也是在中國呢？你想現(xiàn)在新的產(chǎn)品哪個不是在中國推的呢.咱們現(xiàn)在創(chuàng)新的速度是非?？斓摹２慌懦龤W洲也有很多IDEA.但是咱們推廣的速度快啊。咱們現(xiàn)在的創(chuàng)新更多還是日本式的,不是原創(chuàng),是什么創(chuàng)新呢,就是改進型的創(chuàng)新.你比如V型槽地板,是在歐洲提出來的，但在全世界任何一個國家都沒有像在中國這樣,V型槽地板這么受歡迎。你現(xiàn)在去強化木地板任何一個專賣店都會發(fā)現(xiàn)有這種地板。EO也是在歐洲掀起的,但是在中國得到了發(fā)揚光大。競爭導致中國人聰明，所以從這一點我認為品牌的推廣和產(chǎn)品的創(chuàng)新都應(yīng)該在中國,而且中國將來是越來越主導。這種營銷和創(chuàng)新成熟的話,可以去并購相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。并購我認為也是一種創(chuàng)新。因為這個行業(yè)比傳統(tǒng)的行業(yè)更快地去接受一種新的東西。而并購也是去年在中國開始流行的,很熱。我們已經(jīng)并購了一個品牌,2004年，我們已經(jīng)并購上海的歐家品牌,用它來推銷我們個性化的產(chǎn)品。

國際木業(yè)：現(xiàn)在，這個觀點已經(jīng)是柯諾（中國）的政策基礎(chǔ)了，它發(fā)展為集團政策基礎(chǔ)的過程會是怎樣呢？

彭鴻斌：我們在中國品牌的營銷和產(chǎn)品的創(chuàng)新會很深地影響集團的全球化戰(zhàn)略。我們是集團**個做品牌的公司，我們也是集團**個生產(chǎn)V型槽地板的,我們在德國不生產(chǎn)這個地板?，F(xiàn)在歐洲從我們這買,出口到德國去.將來我們會把很多的產(chǎn)品輸送到歐洲去。比如我們準備在中國生產(chǎn)三層實木地板,這我們在歐洲不生產(chǎn)。

我們向集團提供IDEA,激發(fā)集團的一個思考,這是**步。因為我們做新產(chǎn)品和創(chuàng)新必然要和總部進行一下溝通,這個溝通的過程就是一個互相影響的過程。第二是實踐。我們把產(chǎn)品在中國區(qū)的市場上推廣,比如我們的運動型地板。推的過程中如果成功了,集團就會引用。比如我們現(xiàn)在生產(chǎn)的V型槽地板就成功了，我們開始向歐洲出口,這種地板在中國生產(chǎn)成本比較低,因為它運用到手工,刷油漆、包裝等中國會更有優(yōu)勢。而歐洲比較擅長做大規(guī)模。那么我們中國將來就是開發(fā)個性化的產(chǎn)品。我們這個行業(yè)同質(zhì)化了成熟了,那以后肯定是個性化產(chǎn)品越來越多,所以在中國進行品牌營銷和產(chǎn)品創(chuàng)新。如果做的好的話我們可以把產(chǎn)品出口到歐洲,歐洲也形成了一個潮流了,反過來講,在歐洲就成為他的一個主導政策,這樣一個相互影響的過程。

國際木業(yè)：很多實力突出的中國地板企業(yè)都曾表示“中國市場應(yīng)該像歐美成熟市場那樣形成寡頭壟斷”。但是，中國地板市場僅有20多年歷史，與歐美的市場歷史相差太遠，這是一個客觀的距離。您怎么看這種說法的依據(jù)，以及它普遍存在對行業(yè)健康成長的影響？

彭鴻斌：中國的二十多年的歷史就相當于歐洲兩百年的歷史,這是我的概念。就是說中國是一個壓縮式發(fā)展過程,是一個跳躍式壓縮式的發(fā)展。在這十年的過程中我們會呈現(xiàn)資本主義國家一百年呈現(xiàn)的場景,這就是中國的偉大之處,是中國的奇跡。你會看見中國這十年修的房子可能等于歐洲一百年的總和。寡頭壟斷一定會快速形成,比如說彩電，現(xiàn)在不就是寡頭壟斷嘛,過去100多個公司,現(xiàn)在不是才十來個。在中國將來任何產(chǎn)業(yè)都會成為市場化產(chǎn)業(yè),除非是政府保護.我認為會促進行業(yè)健康成長。因為長久的無序發(fā)展,無序競爭,就像市場上有十個公司就可以了,結(jié)果有一千個公司,這對社會資源是個浪費,對社會財富是個浪費,我們并不是希望多頭壟斷,有很多產(chǎn)業(yè)多頭壟斷可以節(jié)約資源,但很多行業(yè)壟斷不了。像很多資源性的行業(yè)。但大多數(shù)行業(yè)都應(yīng)該是競爭越激烈對健康成長越有好處。

國際木業(yè)：中國木地板這個產(chǎn)業(yè)從分散到壟斷的過程需要多長時間？中國市場要形成寡頭壟斷最主要的演變形式和路徑？

彭鴻斌：兩年,從現(xiàn)在開始,就是06,07年這兩年產(chǎn)業(yè)整合,我覺得這個行業(yè)有100個牌子就可以了,而不是1000個牌子,2000個牌子.那么這一百個牌子,前十個牌子占80%的銷量,那么后90個牌子占10%的銷量.

演變形式和路徑：一是要并購,第二個是超速發(fā)展，超過常態(tài)的發(fā)展。一定要基于全球的這種概念,就是說如今的這個行業(yè)是全球化的,是全球市場的一部分。

中國現(xiàn)在這個強化木地板產(chǎn)業(yè)不再是孤立的了,它是全球的一部分,所以你必須建立一個全球化的競爭平臺。我們公司是如何從全球化過程中得益呢？在一個全球的平臺去布局自己的研發(fā)等資源。舉個例子,歐洲一個研發(fā)中心就可以供應(yīng)全球的生產(chǎn)基地,這個成本是多低啊,而且可以在一個地方集中很多的科學家去研究。我們在中國可以采購中國的設(shè)備到歐洲去,就大大地降低成本。

還有就是通過一個統(tǒng)一的我們叫標桿管理模式,可以在全球企業(yè)極大地降低成本,提高效益。因為總有一個公司在一個方面做得比別人強。我們就把它作為一個標桿去推廣。

國際木業(yè)：您曾經(jīng)提到“產(chǎn)業(yè)資本整合”或者“金融資本整合”這兩種產(chǎn)業(yè)“突進路徑”，您怎么看“德隆國際”和“格林柯爾”這些產(chǎn)業(yè)整合者，以及它們的結(jié)局？

彭鴻斌：產(chǎn)業(yè)資本整合和金融資本整合這兩種產(chǎn)業(yè)途徑。其實，產(chǎn)業(yè)資本整合，我們這個行業(yè)有兩個例子的。一個是大亞，大亞的陳興康董事長既有戰(zhàn)略眼光，又出手大膽，已經(jīng)初步布局；第二就是我們公司。金融資本是什么呢，他不深入行業(yè)只是以投資為目的，把公司當作產(chǎn)品。

我認為產(chǎn)業(yè)資本者的風險不是很大，金融資本并購很多個產(chǎn)業(yè)同時并沒有深入哪個產(chǎn)業(yè)，是混合而非融合整合，風險比較大一些。產(chǎn)業(yè)整合者的風險相對較小，因為產(chǎn)業(yè)整合者的主要的營運活動是在這個產(chǎn)業(yè)，他收購的目的是為了作為他業(yè)務(wù)的一部分，不是為了再出售的目的。

國際木業(yè)：如果柯諾（中國）在未來的某個階段執(zhí)行資本整合戰(zhàn)略，那么根據(jù)您對中國木地板行業(yè)的了解和預測，企業(yè)合并后最容易產(chǎn)生效益的運營活動是哪類？最難產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的又是哪部分？

彭鴻斌：采購和生產(chǎn)容易產(chǎn)生效益.比較難產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的我覺得主要是人才隊伍的融合。管理團隊的融合在中國是最難的，在中國往往是并購了一個公司之后，這個公司的團隊過兩年就跑得沒了。因為最有價值的是人嘛。中國做過老板的人不習慣被別人領(lǐng)導，你并購了一個公司，這個公司的老板往往是創(chuàng)業(yè)者，過來做你的下屬了他很難適應(yīng)。企業(yè)文化往往是通過人去體現(xiàn)，所以生產(chǎn)這些都好融合，最難產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的就是管理團隊，就是原有的管理團隊和現(xiàn)有的管理團隊的那種融合。咱們中國人天生愛創(chuàng)業(yè)，中國人的哲學是寧為雞頭不為鳳尾，這個也是這樣。

國際木業(yè)：您曾在虛擬經(jīng)營方面做過一定研究，比如專著《虛擬經(jīng)營的理論與實踐》，同時還擁有豐富實踐經(jīng)驗?，F(xiàn)在這么些年過去了，您對“虛擬資產(chǎn)”概念以及運營法則的理解發(fā)生哪些變化沒有？顯然，品牌溢價對產(chǎn)業(yè)經(jīng)營者的邊際效益增速正在減緩，資本的相應(yīng)指標卻在上升。

彭鴻斌：我覺得虛擬資產(chǎn)的概念就是現(xiàn)在我們這個行業(yè)很多公司用的都是我這個概念。比如歐典，他就沒有工廠，這個模式就是NIKE模式。我覺得虛擬資產(chǎn)概念在今天這個社會應(yīng)該說是運用的更廣泛，更深刻了。
品牌溢價對產(chǎn)業(yè)經(jīng)營者的邊際效益增速正在減緩，這個確實是的。我認為品牌會是將來競爭的基本要素，而不能單單靠品牌來溢價了。畢竟現(xiàn)在產(chǎn)品同質(zhì)化很嚴重，而且地板本身，鋪裝完了之后體現(xiàn)不出來品牌價值。比如地板鋪了之后也不能中間安一個牌子這是“萊茵陽光”，這是“柯諾”。不像奔馳車，你買了之后還有個牌子啊。還一個是鋪完了之后你也看不出是哪家的，絕對你看不出來。就是說在市場成熟了之后，品牌的溢價必然會越來越低。但是品牌能夠保證什么呢，同樣的價格消費者更多是在你這買，但是就不能保證同樣的東西你可以多收別人30塊錢了?？赡芏喑?%的錢，你能有更多的客戶，這個時候就體現(xiàn)了品牌的價值了。

國際木業(yè)：從咱們地板產(chǎn)業(yè)的發(fā)展過程來看，推動這個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個是國內(nèi)市場需求，一個是出口。你覺得在這十年的發(fā)展過程中或者二十年這兩者的因素在不同階段扮演什么角色？您認為在這十年的發(fā)展過程中**的受益者是誰呢？

彭鴻斌：我覺得2002年以前幾乎全都是國內(nèi)，肯定也有出口，占的比重太高了。在過去8年，壓倒性的在國內(nèi)。但是03年04年到05年這三年出口起到很大的推動作用。我覺得從06年會衰減。兩個原因，一個是人民幣升值，這是一方面的影響。第二個，國外的貿(mào)易保護，貿(mào)易保護體現(xiàn)為兩個方面，**你比如反傾銷的一些保護，第二呢就是對知識產(chǎn)權(quán)的保護，比如鎖扣專利呀，現(xiàn)在出口到美國已經(jīng)有很大的問題了。就是鎖扣這個問題，337這個，加拿大反傾銷這個，今年又在做反傾銷調(diào)查。很多企業(yè)就做不起呀，做一次就要花六七十萬人民幣。還有鎖扣這一塊，在美國必然是個很嚴重的問題。而且我認為明年會蔓延到中國來。

中國強化木地板十年發(fā)展，**的受益者和贏家有兩個：廣大消費者和大亞的陳興康董事長。消費者享用了新產(chǎn)品，成本越來越低。而大亞集團陳興康董事長則以其偉略購并行業(yè)最具價值品牌和網(wǎng)絡(luò)。

編后語：

提高品牌知名度，構(gòu)建完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，一條依托于全球化概念意欲稱霸中國木地板市場的戰(zhàn)略路線明晰地展現(xiàn)出來。誠然作為世界木地板大鱷的柯諾集團是為構(gòu)建自身的價值體系而戰(zhàn)，當然不排除彭鴻斌推進中國木地板產(chǎn)業(yè)國際化的個人情結(jié)?？陀^上柯諾的戰(zhàn)略對于中國木地板產(chǎn)業(yè)的整合起到了巨大的推進作用。木地板產(chǎn)業(yè)將會出現(xiàn)哪些新氣象，2006年，我們期待。

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