衣柜企業(yè)快速“復制”業(yè)內(nèi)成功模式

    衣柜發(fā)展這十幾年里，一些衣柜企業(yè)還在努力奮斗中，而這些衣柜企業(yè)的經(jīng)銷商往往在規(guī)模小的時候運作的如魚得水，日子過得很滋潤，但是一旦衣柜經(jīng)銷商做到一定規(guī)模后，想要開拓市場，就會遇到“障礙”。

    衣柜經(jīng)銷商要想有所發(fā)展，必須走公司化發(fā)展路徑，需要建立管理制度，需要監(jiān)督和制約。 要衣柜經(jīng)銷商從家衣柜小企業(yè)完全脫胎換骨成為大型衣柜企業(yè)也許很難。脫胎換骨的過程不僅痛苦，而且可能導致內(nèi)部震蕩。因此，建立有現(xiàn)代味的衣柜企業(yè)或許是一個比較好的過渡。即可以吸引內(nèi)部成員參與管理，但必須對內(nèi)部成員的參與出“體制性限制”：一是對內(nèi)部成員同樣按優(yōu)勝劣汰的方式考評任用，二是要求內(nèi)部成員在體制內(nèi)發(fā)揮作用，禁止體制外運作，特別要注意“私人場合莫談公事”的內(nèi)部紀律。

    **：必須根據(jù)各衣柜經(jīng)銷商自身情況來定位之后，再確定自身所處的階段以及下一步要走的路。一個衣柜經(jīng)銷商要轉(zhuǎn)變?yōu)楣?，必須明確自身的位置，是投資者、經(jīng)營者、管理者、還是專業(yè)人士?在創(chuàng)業(yè)初期，經(jīng)銷商帶著幾個人做生意，一般可以兼任這幾種角色，承擔采購、倉庫保管、司機、會計、業(yè)務等多重角色，但規(guī)模大了，如果還這樣定位，顯然無法滿足發(fā)展的需要。因此要實現(xiàn)公司化運作，衣柜經(jīng)銷商首先要對自己重新定位。

    第二：若衣柜經(jīng)銷商企業(yè)是內(nèi)部式管理，一定要重新整頓。主要朝著兩個方向邁進即可：一個是引入人才機制，導入新鮮血液;打破內(nèi)部界限，不拘一格吸引廣大優(yōu)秀人才前來應聘。若衣柜企業(yè)本身規(guī)模小，資金有限，對于這類衣柜企業(yè)，應該有一個宣傳、“包裝”自己的過程。其次，建立比較科學的評估體系和約束機制，衣柜企業(yè)應該放下關(guān)系，建立全面科學的評估指標體系，在公正、公平、公開的原則下，從德、能、勤、績各方面考核員工，約束員工的行為，調(diào)動員工的工作熱情;其次是制定相應的規(guī)章制度，對員工流動進行管理和控制。

    第三：首先以業(yè)務部門為核心。其組織架構(gòu)是以業(yè)務部門為核心的。這種組織結(jié)構(gòu)既突出了業(yè)務部門作用，又有利于分工明確;其次在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)基礎上進行細化。按渠道不同劃分了各業(yè)務部門，挖掘原有資源潛力的家居市場開發(fā)部;然后，設立監(jiān)督部門?？茖W的組織架構(gòu)和制度的有效實施，必須要有監(jiān)督機制，只有這樣，整個公司才能夠按照既定的程序來正常合理經(jīng)營運轉(zhuǎn)。

    第四：員工管好了是小老虎，有干勁;管不好是大老虎，會咬人。沒有一個制度能讓所有人都滿意，既然讓所有人無法滿意，那就讓少數(shù)人滿意。在管理制度方面，一定要做到全面，有激勵員工的制度，也有懲罰的制度，全面的制度則為公司管理指明道路，也為員工的發(fā)展樹立信心。首先，有合理的薪酬體系，員工還是最關(guān)心投入與報酬的關(guān)系;其次，有完善的培訓機制;然后，增強企業(yè)規(guī)劃，樹立企業(yè)愿景;最后，在制度上，要靈活掌握。

    面對家居企業(yè)競爭激烈的時代，衣柜經(jīng)銷商企業(yè)要獲得長期的發(fā)展，必須走公司化發(fā)展之路。不僅要注重衣柜企業(yè)硬指標的建設，更要著力于衣柜企業(yè)軟項目的耕耘，只有這樣，衣柜經(jīng)銷商企業(yè)才能運作得稱心如意。

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