家具經(jīng)銷商的未來：必須“以我為主”!

    近年來家具經(jīng)銷商的慘狀，不僅我寫了很多，其他人也寫了不少，因此有抗租的、有縮小減少經(jīng)營面積的、有老板跑路的，更多的是關(guān)門大吉的。


    其中的緣由，也寫的太多了，再說就成為“怨婦”了。那么，換個方向，積極的方向來談這個問題。


    生意虧損，無非是租金太高、賣場逼迫經(jīng)銷商多開店等，這是一方面。另一方面是目前家具經(jīng)銷商的經(jīng)營模式有問題。


    一直以來，家具經(jīng)銷商大都采取經(jīng)銷模式，在一個地區(qū)或城市，經(jīng)銷某一個品牌(其實是一個家具工廠的產(chǎn)品)。家具工廠為了自身的利益，當然希望經(jīng)銷商店開得越大越好，最好能將工廠所有的產(chǎn)品擺出來。


    過去生意好，無所謂，經(jīng)銷商也不會覺得這樣做有什么不妥。


    根據(jù)20 : 80原理，所有工廠的產(chǎn)品，能賣的、好賣的，也就只有20%，其它80%的產(chǎn)品賣得慢，這就是所謂的“長尾”，但缺了這長尾還不行，有客人會要來配套，因此這長尾，對經(jīng)銷商來說，成了“雞肋”。


    許多人或許還沒有意識到，這是大多數(shù)經(jīng)銷商虧損的主要原因。


    我想介紹一下美國的家具店是怎樣經(jīng)營的，他們有以下幾個形式：


    工廠直營店：比如 Pulaski、Howard Miller、Ashley 等;


    大品牌店：Ikea等;


    連鎖店：像臺升在美國的Universal等;


    獨立大店：比如巴菲特在他的家鄉(xiāng)Omaha開了一家名叫 Nebraska Furniture Mart。

    Nebraska Furniture Mart


    大部分的模式和我們相似，只是美國現(xiàn)在沒有大賣場了。


    我們就以Nebraska Furniture Mart為例吧：


    Omaha是一個小市鎮(zhèn)，巴菲特一下子開了5000平米的店，把當?shù)厮械男〉甓級合氯チ恕?br />

    Nebraska將5000平米分為許多小單位，一個單位200平米左右，每個單位只擺出一家工廠或進口商的產(chǎn)品之中的20%(最暢銷的)，而將他們80%的長尾，掃描后放到屏幕上?？腿丝粗辛诉@家人的產(chǎn)品，如果意有未足，可以從屏幕上看其它產(chǎn)品，從中選擇。這樣子5000平米，可以經(jīng)銷25家“品牌”(即25家工廠或進口商的產(chǎn)品)，所陳列的產(chǎn)品，線下20%，線上80%。


    美國其它大店，都是這樣的做法。他們每月都評估所有線下產(chǎn)品的坪效，任何產(chǎn)品坪效不達標，都會被撤換下來。同樣地，任何“品牌”的坪效不達標，除非他們更換產(chǎn)品，否則也會被撤換掉。


    怎樣找產(chǎn)品，找供應(yīng)商、供應(yīng)廠呢?他們采用買手制度，剛好和供應(yīng)商的賣手制度相對接。


    美國的供應(yīng)商，不管是工廠或進口商，都會聘請22-24個賣手，到各個州去賣貨。賣手的主要收入是傭金，比較高的傭金，有些高達10%。


    這些賣手，知道什么公司買什么貨，在什么價位，銷量是多少等等。同時他們對產(chǎn)品的方方面面，都非常專業(yè)，能滔滔不絕地講述。


    賣手也是各供應(yīng)商的新產(chǎn)品開發(fā)的信息來源，他們對市場上能賣什么產(chǎn)品，太熟悉了。


    和他們相對應(yīng)的，是買手。零售商靠買手，選擇合適的商品和商品組合。


    家具買手和其它產(chǎn)品的買手一樣，主要工作內(nèi)容：


    ——了解市場什么產(chǎn)品好賣;


    ——采購時控制進貨成本和質(zhì)量;


    ——提供新產(chǎn)品的信息;


    ——與公司的銷售部門和財務(wù)共同制定銷售預(yù)算和采購預(yù)算;


    ——制定零售價格和促銷折扣;


    ——了解競爭者的動態(tài);


    ——對銷售數(shù)據(jù)進行分析;


    ——參加各展銷會，收集樣品。


    小公司買手可能就是老板本身，較大的連鎖企業(yè)，需要幾個買手。


    在中國，各供應(yīng)商可能沒有明確的賣手，但有銷售部，之下有各區(qū)負責(zé)人。這和美國的賣手相似，是買手的直接聯(lián)系人。


    中國也可能沒有明確的買手，更沒有買手制度。


    買手不單單負責(zé)買貨，他也必須負責(zé)賣貨。零售公司，比如一個買手負責(zé)5-6家供應(yīng)商，那他的業(yè)績，必須和這5-6家公司的貨的銷售掛鉤，一起放到坪效表里去考核。


    綜上所述，我認為今后中國的家具零售商，必須：
將廠家的產(chǎn)品以20 : 80原理來分線下線上，充分利用空間(因為租金很貴);
劃分的空間(攤位)，實行買手制的坪效考核，專業(yè)的人做專業(yè)的事。


    經(jīng)銷商、零售商不應(yīng)成為供應(yīng)商和大賣場的夾心餅干，只有變被動為主動，以我為主，才能渡過困難時期，才能把生意做好。請記?。耗Ｊ降膭?chuàng)新(改變)比產(chǎn)品的創(chuàng)新所獲得的利益，更為長久。

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