經(jīng)濟新常態(tài)下，木門企業(yè)降低成本莫進誤區(qū)

    如今在經(jīng)濟新常態(tài)的大背景下，消費者的需求總量不見漲，而木門企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本卻不斷增加，以至于利潤空間越來越小。為了實現(xiàn)利益的**化，木門企業(yè)必須要通過降低成本來應對企業(yè)發(fā)展過程中面臨的難題，在降低成本的過程中木門企業(yè)必須規(guī)避這五大誤區(qū)，以免走錯路。

    一、片面降低采購環(huán)節(jié)的支出成本

    一些木門企業(yè)片面追求在采購環(huán)節(jié)上成本支出**，繼而導致購進的原材料價廉質(zhì)次。如果單單就采購環(huán)節(jié)而言，確實做到了成本**化，但因為質(zhì)量較差的原材料致使生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本上升、銷售部門的費用的增加、客戶滿意度降低，將這些問題匯總，就會發(fā)現(xiàn)整個價值鏈的成本在增大。更有甚者，由于采購價格下降，導致原材料出現(xiàn)以次充好現(xiàn)象，引發(fā)品質(zhì)事故，從而導致公司品牌受損，更是得不償失，即所謂的“沒有錯賣，只有錯買。”

    二、降低成本局限于生產(chǎn)成本

    大多數(shù)木門企業(yè)都會把成本自然而然地理解為生產(chǎn)成本，把降成本局限于生產(chǎn)活動過程，別無他顧。其實，在傳統(tǒng)制造業(yè)，生產(chǎn)成本只是總成本的一部分，另有相當大的一部分成本產(chǎn)生于技術研發(fā)、市場行銷、消費者服務等領域，而它們在成本分析中卻常常很少受到重視。因此，在重視降低生產(chǎn)成本的同時，木門企業(yè)要從整個供應鏈角度去尋找成本降低的途徑。否則，過于局限生產(chǎn)成本，不但效果不夠彰顯，有時會物極必反。

    三、人力成本管理不平衡

    中國企業(yè)管理通常比較粗放，資源使用效率較低，因此，加強成本管理對于企業(yè)盈利至關重要。但讓人遺憾的是，很多木門企業(yè)成本管理卻走進了誤區(qū)，特別是在人力成本管理方面，又想馬兒跑得快，又想馬兒少吃草，這可能嗎?其結果只能是逆向淘汰，劣幣驅(qū)逐良幣，成為同行的人才培養(yǎng)基地。稍微有點經(jīng)濟常識的人都應該懂得：付出一定的費用獲得的回報越高則成本越低，付出的費用如果不能帶來回報，就是浪費。用人成本，不是從企業(yè)給付工資的高低來判斷成本大小的，而是以員工為企業(yè)貢獻的價值大小來判斷。

    四、降低成本局限于時間點

    企業(yè)除在某一時點進行成本行為分析之外，還必須考慮價值活動的絕對成本和相對成本隨時間變化的情形。有的改善措施在某個時間點對成本下降效果明顯，但隨著時間推移，效果呈現(xiàn)快速衰減。木門企業(yè)保證成本優(yōu)勢的持久性，防止競爭者模仿，取決于降低成本的多種因素的共同作用，產(chǎn)品規(guī)模、優(yōu)勢的系統(tǒng)性、專有技術成本比其他成本驅(qū)動因素更具有持久性。通過多個價值鏈環(huán)節(jié)的相互作用而取得的競爭優(yōu)勢，可以使競爭者難以模仿，使企業(yè)保持持久的成本優(yōu)勢，因此，判斷成本降低的效果不能僅局限某個時間節(jié)點。

    五、降低成本卻以相互矛盾的方式

    木門企業(yè)在降低成本時，因為缺乏整體規(guī)劃、事前規(guī)劃，往往導致以相互矛盾的方式來降低不同環(huán)節(jié)的成本。他們試圖增加市場占有率，從規(guī)模經(jīng)濟中獲益，卻生產(chǎn)了多種多樣規(guī)格的產(chǎn)品，結果反而增加了管理成本，降低了規(guī)模效應。他們將工廠設在靠近消費者的地方以節(jié)省運輸費用，卻因產(chǎn)量分散而導致生產(chǎn)成本反而增加。同時，由于產(chǎn)品成本的差異性往往影響其在不同市場銷售的競爭力，企業(yè)可能對某些產(chǎn)品或客戶定價過高，而對其他產(chǎn)品或客戶給予價格補貼，無意之中的價格交叉補貼往往使競爭廠商有機可乘。

    為了木門企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，降低成本就成為了經(jīng)久不息的話題，木門企業(yè)在保證與競爭對手提供同等價值產(chǎn)品的前提下，通過降低相對于競爭對手的成本，這才是屬于企業(yè)的成本優(yōu)勢，如果只是從片面出發(fā)，盲目的降低成本，往往會得不償失。

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