2018年地板企業(yè)如何實現高利潤經營？

2017年,家居界最火的兩個詞,一個是跨界,一個是上市。隨著眾多企業(yè)的上市或等待上市,我類吃瓜群眾,得以知曉很多企業(yè)的核心機密:該企業(yè)的銷售額,凈利潤,以及利潤率。

今天就來理一理這些上市企業(yè)報表中的一些數字背后的故事。

定制家居上市企業(yè)毛利分析

歐派和志邦最近兩年的利潤率,約在11%(當然,前者71.3億的銷售額和后者15.7億的銷售額,不在一個量級,其經營管理難度自然不一樣),金牌就有點尷尬了,近兩年的利潤率,只有區(qū)區(qū)的5.4%。

定制家居界的模范,當屬索非亞。在最近兩年,其利潤率均保持在14.1%的高位,難能可貴的是,2016年,索非亞全年仍實現42%的高速增長,銷售額達到了45.3億。

且，還有以下幾個重要信息：

1、定制家居平均凈利潤率在7～8%之間。

2、凈利潤率超過10%的分別是好萊客、索菲亞、皮阿諾、歐派。

3、金牌和志邦基本達到行業(yè)平均凈利潤率。

4、其他品牌凈利潤率低于行業(yè)平均水平。

5、定制家居行業(yè)屬于“高毛利、低凈利”的行業(yè)。

那么，問題來了，為什么定制家居行業(yè)是“高毛利、低凈利”的行業(yè)？ 

在高成長的行業(yè),卻又是另一番景象。騰訊2016年全年實現銷售1519.38億,利潤410.95億,利潤率達到驚人的27%!

盡管這樣,我們并沒有覺得騰訊盤剝了大家,他們開發(fā)的QQ,微信,公眾平臺,極大地提升了我們的工作與溝通效率,改變了我們的生活,我們對它:不離不棄。 

騰訊的高收益,蘊含的商業(yè)邏輯很簡單:它是即時通訊行業(yè)當之無愧的霸主,市場占有率超過80%,擁有市場定價權。

市場經營如果只有一個核心,它的核心就是定價。經營之神稻盛和夫說:“經營就是定價”。他進一步解釋說:經營的訣竅在于,找到能夠得到客戶認同、心甘情愿付錢購買的**價格,然后以這個價格銷售產品。定價,是攸關一家企業(yè)生死存亡的重要決策。

我們經營常常面臨的困境是:定價過高,銷量上不去;定價過低,銷量上去了,但又沒有利潤,最終無法持續(xù)發(fā)展。

品牌才能提升溢價能力+終端經營,要想獲得高收益,**個關鍵點在于:做品牌。

品牌有溢價能力,消費者愿意為品牌付出更多的價錢買單。在我十年市場實際經營中,無數次驗證了這樣一個定價幅度:同等材質和配置,作為**品牌的歐派櫥柜,如果售價比競爭對手高出 10% ,客戶仍然會選擇歐派;但是,如果高出了15%以上,客戶就會猶豫。這就是做品牌的結果。想想啊,即使把競爭對手逼到了無錢可賺,歐派櫥柜仍然能保持10%的獲利空間。

因此,做品牌不僅僅是工廠的事情,也是城市經銷商的事情。在一個城市里,你經營的品牌,知名度、客戶認知度、美譽度,決定了你的定價和獲利空間。

為什么一個顧客，愿意用一定的價格，選擇某個品牌?假如某個特定成本的品牌產品，由于在顧客方形成了很高的期望價值，從而使客戶能夠按照更高的價格進行購買，我們就認為這個品牌具備了很強的產品溢價能力。首先，品牌價值中，以功能性價值為基礎，顧客購買需求的基本動因，就是對產品的功能性需求，滿足顧客的合理性價比要求。在功能之上，是品牌具備的附加價值，比如:品質保障、環(huán)保、售后服務等內涵，滿足使客戶放心、滿足的基本要求。**層，是品牌所具備的獨特的情感價值，滿足顧客的心理共鳴--激情、動感或者高貴、榮耀等體驗。消費者的購買行動，實際是在為這三個方面付賬。

企業(yè)需要從產品思維到用戶思維+終端經營獲得高收益的第二個關鍵點是 :從產品思維到用戶思維,建立比較競爭優(yōu)勢。

在建材家居行業(yè),同質化嚴重,為了生存,不斷拼產品,拼價格,無底線降低毛利率,競爭已經空前慘烈。而這個行業(yè)的特性,決定了無法產生電器和互聯網行業(yè)那種絕對壟斷品牌,即使是龍頭企業(yè),市場占有率也不到10% 。

什么是產品思維？不同人有不同的理解，但基本上都有個共同點，那就是聚焦產品，一切以產品為核心。例如：重點關注特定產品的功能、性能對用戶需求的滿足情況，產品的市場定位與對應的成本控制，等等。

而用戶思維，主要是重視用戶，了解用戶的痛點、心理感受、意見和建議，并將這些不斷融入到自己的產品中（包括設計、改進與推廣等），一方面讓產品給用戶提供實際價值、越來越好的使用體驗，另一方面，加強互動、提升用戶的參與感；再這兩個方面結合起來，逐步提升用戶對產品的美譽度和忠誠度。

關鍵的地方：不要一直埋頭做產品，從自己的角度考慮產品需求或者改進方向，而是深入到用戶中去，重視用戶、了解他們的想法、痛點需求，再加以整理并將其中的重點部分體現到產品中。

舉個例子，現在手機行業(yè)發(fā)展迅速，競爭極其激烈，每個手機品牌都希望能做出好品質，同時通過各種各樣的賣點來吸引用戶；但這些賣點還要根據產品定位，找到對應的目標用戶去了解他們的想法、痛點，再反饋到產品規(guī)劃與功能設計中，這樣才更具有針對性。

因此,我們的出路就在于:建立自己的比較競爭優(yōu)勢,并在此優(yōu)勢之上,運用綜合定價法,保持自己的盈利空間。

我們必須看到,三十多年的改革開放以來,中國的消費,已經經歷了四次升級:

1.產品經濟時代。改革開放之初，物質稀缺，企業(yè)靠產品打天下；

2.商業(yè)經濟時代。隨著進入者眾多，企業(yè)通過構建技術壁壘，形成差異化經營，憑借建立客戶認知度打天下。此時，出現行業(yè)龍頭企業(yè)。

3.服務經濟時代。競爭進一步加劇，消費者有充足的選擇空間，企業(yè)通過抓住消費痛點，憑借建立客戶滿意度打天下。此時，出現行業(yè)巨無霸企業(yè)。

4.體驗經濟時代。隨著消費者文化水準的提升，在物質得到充分滿足后，追求圈層屬性與精神寄托。企業(yè)通過抓住特定圈層需求，憑借建立客戶愉悅度打天下。此時，將涌現大批針對特定圈層小而美的企業(yè)。

在今后的十年，能滿足特定圈層精神愉悅，小而美的企業(yè)（公司人數在30人左右），將是中國商業(yè)的主流。

這，就是趨勢，是我們這個精彩世界預留給我們的精彩。 

因此,即使我們經營的不是龍頭企業(yè)或優(yōu)勢品牌,我們在終端,仍然可以建立起自己的比較競爭優(yōu)勢:這個優(yōu)勢,不再是基于產品,而是基于用戶。

比如:在產品上,我們不賺錢,而把服務,作為加分項,收取費用。相信,在充沛的產品選擇機會面前,消費者更愿意為優(yōu)良的設計,優(yōu)質的安裝買單。

比如:我們能深刻洞察特定圈層的需求,并提供個性化的解決方案 ,從而贏得客戶的精神愉悅,此時,這個性化解決方案,就是我們定價增值的部分。 

無數中外企業(yè)的經驗,告訴了我們這樣一個最簡單的判斷標準:

一個優(yōu)秀的經營者,其基本標準是:利潤率在10%以上;

一個卓越的經營者,其基本標準是:利潤率在 15%以上。

如果達不到,就說明:我們的經營或管理,出了問題。

如何實現銷售**化，費用最小化+終端經營獲得高收益的第三個奧秘在于:銷售額**化,費用最小化。

企業(yè)利潤 = 銷售額 ‐ 成本 ‐ 費用

當成本固定時,擴大銷售額,降低費用,自然可以提高企業(yè)利潤。

首先,企業(yè)經營者,一定要關注財務,尤其是不斷改善費用的管理與使用。一個城市經營者,必看的三個日報表,就是《業(yè)績報表》、《現金流量表》、《費用報表》。

終端經營中,產生的費用有20多項,其中最主要的是租金、工資、廣告費用、物流費用。

比如租金(含裝修費用分攤):若占銷售額 15% ,基本處于利潤平衡點;若占銷售額的 10% ,就是經營良好狀態(tài);很多城市經銷商,租金占比可以控制在6%以內。僅此一項 ,就可以爭取到 10%的利潤空間。

比如人工費用,建材家居行業(yè)在 8% -18% 之間,其間的差別也十分大。

物流費用,建材家居行業(yè)在 3% -6%之間;廣告費用,在4%-6%之間。

只要認真做功課,上面的每項費用,都有改善的空間。

其次,不斷提升單店銷售額、提升人均銷售額。這是盈利的核心所在。

單店銷售,從400萬到700萬,再從700萬到1000萬,需要經過大約 5年的持續(xù)經營。對內,是建立穩(wěn)固的運營體系;不斷優(yōu)化團隊,提升導購的人均接單值。對外,建立品牌認知度,客戶口碑。而人均銷售額(含銷售人員以外的人員),大約在40萬-70萬之間.

在此基礎上提升的業(yè)績,其費用可以節(jié)省的途徑如下:

1.  租金占比。

2.  人工占比(導購及管理人員的固定工資部分,無論業(yè)績多少,基本無大的差別)。

僅此兩項,就可以爭取到 5%-15%的利潤空間。

達不到這個利潤空間的企業(yè)將無法生存下去。

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