定制家居“渠道為王”被“平臺”思維代替

所謂“一葉知秋”，目前一些終端家居賣場流量的斷崖式下跌，已經可以看出傳統(tǒng)渠道的岌岌可危。

新的已經到來：

綜合物業(yè)、社區(qū)店、精裝房、淘寶電商、微信小程序……

新的渠道層出不窮地涌現出來，至到眼花繚亂的地步。

為何會產生這樣的現象？

因為人們獲取信息的方式“碎片化”了，由此購買的場景也多樣化了。

如何應對這一趨勢？

這是“渠道變革”需要思考的問題，

這不僅僅是“渠道變革”需要思考的問題。

就渠道變革而言，曾經有全國榜樣：

一是，全友家居，讓人們看到了除傳統(tǒng)連鎖物業(yè)之外，還可以在三四級城市建大店。

二是，林氏木業(yè)，讓人們看到了天貓的線上力量，尤其是“雙十一”的業(yè)績更是讓人艷羨。

曾幾何時，全國模仿者眾多，一窩蜂上。

若干年后，全友、林氏依然挺立，模仿者大多鎩羽而歸。

或者，更殘酷地說，全友和林氏之后，已經又有新人占潮頭。

以索菲亞、歐派、尚品宅配為首的定制家具企業(yè)成長為巨頭，由此將家具企業(yè)一分為二，一邊是定制企業(yè)，一邊是成品企業(yè)。

這就引發(fā)了爭議：

如果說“渠道為王”依然是真理的話，那么成品企業(yè)明顯更具備各類渠道的先發(fā)優(yōu)勢，但為何唯有定制反而能夠覆蓋更廣的市場，并相對成品更具備上市的品相。

換言之，定制的崛起是否已經打破了“渠道為王”的神話？

為此，我和亞度家居COO胡非專門做了探討——亞度家居6年前從板式套房成品企業(yè)轉型定制，從幾千萬規(guī)模到四川企業(yè)中**的黑馬，在外人看來，其**業(yè)績就是趕上了風口，抓對了渠道，成為了恒大、萬科、碧桂園等精裝房的優(yōu)質合作商。

而在他看來，事實并不僅僅如此簡單。他認為，雖然“渠道”還在，但“渠道為王”的思維已經落伍，而被“平臺”思維所代替——甚至可以說“平臺”是對“渠道”的降維打擊。

為何這么說呢？

胡繼飛解釋：“隨著需求人群向“90后”、“00后”更年輕的一代轉化，他們已經沒有時間來為理想中的家東奔西跑了，所以亞度提供的產品就是‘拎包入住’，從客廳、餐廳、臥室、兒童房、玄關、廚房、衛(wèi)浴等８大空間一體化全屋集成家居系統(tǒng)定制，直接拎包入住，為他們打造可負擔的美好生活?！?

首先，聚焦到渠道這個角度來分析，可以看到，因為通訊、支付和物流的發(fā)達，人們可以自由地散落到各種私密的生活場景進行“碎片化的消費”，傳統(tǒng)渠道也就到了非改不可的地步，全渠道營銷由此提上日程：多元化、社區(qū)化、線上線下融合，以“去中心化的銷售”模式構建家居新零售的“人、貨、場”。

其次，要正視中國經濟增長放緩的現實，上游房產業(yè)已經把大眾的錢包“清繳”得差不多了，甚至在一些一二線城市還出現了六個錢包供一套房的情況。對產品性價比的敏感和要求倒逼制造商對自己的改革。

隨之，曾經讓制造廠商視如珍寶的，由經銷商和終端物業(yè)捆綁而成的“渠道”已經不再重要。重要的是：

如何去滿足消費者的需求，讓消費者省心省錢。

如何從使用的角度，去提升消費者的體驗。

為此，當人們從“中心化的消費“變成“碎片化的消費”，廠家必須從“碎片化的生產”變成“系統(tǒng)化的生產”。

具體說來，企業(yè)需要至少完成兩件事情：

1、成品和定制無邊界融合，探索構建系統(tǒng)化全屋定制解決方案。

由此，具備成本領先和差異化兩大核心競爭優(yōu)勢，從而重新定義大家居。

2、制造和服務加快融合，“最后一公里”的服務創(chuàng)造20%以上的價值。

為了強調“服務”的重要性，亞度家居不再有“經銷商”只有“銷售服務商”：“我們需要大量的區(qū)域銷售服務商來進行服務，對于大家居銷售服務商來說，沒有太多的業(yè)績壓力，公司的資源會優(yōu)先進行匹配，重要是服務團隊的服務能力要足夠強大。

不只要服務好自主經營的業(yè)務端口，也要服務好當地的家居門店、建材渠道、電商渠道等銷售終端，要從傳統(tǒng)銷售商向平臺服務商進行升級，消費者無論在哪里都可以購買我們的產品，但最終由大家居服務商進行服務，從而實現銷售和專業(yè)服務的閉環(huán)”。

“一步步改革，促使我們從渠道思維到平臺思維，構建系統(tǒng)化的頂層設計?！毕癜⒗锇桶汀Ⅱv訊一樣，構建平臺，獲客盈利是無數企業(yè)的夢想。

制造企業(yè)可以做到么？對此有企業(yè)持否定態(tài)度，但是胡繼飛認為這反而是制造企業(yè)的必由之路。實際上，制造業(yè)構建平臺就是一場生產力革命：一方面，是智能化生產的強化；另一方面是全面的信息化建設。

反觀行業(yè)中逐漸掉隊的家居企業(yè)，他們并非無法感知市場的變化，而是對過去運營路徑的依賴，讓它延緩了改革的步伐：

例如，我曾拜訪的一家企業(yè)，定位四級鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場。以經銷商拿散貨為主，主要依靠3月和6月經銷商會上門訂貨，庫存大量積壓。操盤手感覺很累，于是我問了他三個問題：

問1：如今的鄉(xiāng)鎮(zhèn)還有具備購買力的消費者么？

答：雖然越來越少，但是肯定有。

問2：注意到您的經銷商的年紀了么？

答：都是合作了幾十年的經銷商，年紀大。

問3：想過改革么？

答：我對標的競爭企業(yè)也同樣還沒有啟動改革。

所以，“渠道變革”在我看來是表，內里是思維的變革，或者更確切的說是敢于變革的膽識，問一問自己：

1、是否有預見市場的能力。

2、是否敢于打破既有關系，并重建利益格局。

3、是否敢于拋棄慣性思維，并離開舒適區(qū)。

免責聲明：凡注明稿件來源的內容均為轉載稿或由企業(yè)用戶注冊發(fā)布，本網轉載出于傳遞更多信息的目的；如轉載稿和圖片涉及版權問題，請作者聯系我們刪除，同時對于用戶評論等信息，本網并不意味著贊同其觀點或證實其內容的真實性。