良性競爭成就欣欣向榮的家居行業(yè)——星巴克瑞幸啟示錄

2019年4月18日，瑞幸咖啡宣布完成1.5億美元的B+輪融資。在此后的第四天，瑞幸在美國納斯達克交易所申請IPO，計劃融資至多1億美元，瑞士信貸、摩根士丹利、中金公司、海通國際為其承銷商。18個月沖刺IPO、簡單粗暴的補貼政策也引來了眾多的詆毀和詬病。

瑞幸未來到底能否成為真正的商業(yè)神話，要交給市場和時間來判斷，但筆者認為，一個新的模式和品牌的崛起，必然有其成功的道理，如果只是用資本加持、跑馬圈地來評價瑞幸，未免有些膚淺。至少，瑞幸代表了中國新一代企業(yè)家的世界觀正在變得宏大，他們不再分地域、分派別，成立之初就自詡中國星巴克，甚至走向世界，這樣一些敢于代表中國向世界巨頭品牌發(fā)起挑戰(zhàn)的膽識也是值得欽佩的。

星巴克成立至今已經近50年了，在這段時間中，星巴克始終保持“年輕化”，不被時代拋棄，一次次的帶給消費者驚喜。北美時間4月25日，星巴克發(fā)布2019年第二季度的**財報，其中中國地區(qū)的門店凈營收增長了17%，一個消費品牌能保持多年的高速增長尤其在今年瑞幸分掉了一部分市場份額的情況下，本身就是一個傳奇。

在瑞幸迅速成長的時期，星巴克也作出了一系列的舉動，大眾也一直在將星巴克和瑞幸作比較。雖然一些分析性的文章不停的營造出一種劍拔弩張、你死我活的氛圍，但這兩個品牌實際并沒有作出互相傷害的舉動，給筆者的感受還是欣欣向榮的良性競爭。

星巴克和瑞幸的關系像極了家居行業(yè)品類的頭部公司，只是家居行業(yè)的競爭似乎并沒有那么和諧。

聚焦用戶價值的優(yōu)秀品牌分析第五篇，我們就來聊聊星巴克和瑞幸給家居行業(yè)敲響了哪些警鐘。

消費場景和服務定位

消費者是選擇星巴克還是瑞幸？如果顧客想要一個舒適有格調的環(huán)境工作、休息或是社交，他們會選擇星巴克；如果顧客需要外帶或在辦公室點外賣，他們會選擇瑞幸。

筆者認為這句話揭示了星巴克和瑞幸在本質上的不同。

星巴克：第三空間的環(huán)境和服務溢價

人們的消費場景一直都在擴展和延伸，從**空間到第四空間，分別是生活空間、工作學習空間、休閑娛樂空間、線上平臺。

很明顯，星巴克的消費場景是第三空間，在此基礎上，星巴克做到了讓環(huán)境和服務產生附加價值，消費者購買的不只是一杯咖啡，具體表現(xiàn)為：

高雅的氛圍：對于一些追求生活品質的消費者來說，星巴克高雅的氛圍和藝術氣息甚至店內西裝革履的顧客都對他們有無與倫比的吸引力，音樂、香氣、陳列、燈光都烘托出一種“星巴克格調”，消費者對此相當買賬。

文化品位和身份標志：Starbucks本是19世紀美國浪漫主義小說家Herman Melville的代表作《白鯨》里的人物，他是一位性格剛強氣質憂郁，極具性格魅力的大副，平日的愛好就是喝咖啡。這也暗含了星巴克的顧客，一般都是具有一定消費能力、對格調和品類有追求的人。而現(xiàn)在，在眾多文學作品和影視作品中，星巴克也變成了一種社會地位的象征。

陌生人社交場景：高雅的氛圍有助于熟人社交，同時星巴克也通過一些小細節(jié)，打造人與人之間情感交流的場景。比如在柜臺前橫向排隊法，一來可以讓顧客看清價目表和柜臺里的甜品刺激消費，二來顧客不用看著前一個人的后腦勺，可以拉進距離感促進陌生人社交。

拋開咖啡本身不談，單憑這些附加值，星巴克也非常具有競爭力。

瑞幸：第四空間的消費場景延伸

相比星巴克，瑞幸走的是更加平民化的路線，CMO楊飛表示“咖啡不是標簽，如果你仍然認為消費貴的、附加值高的、一定要發(fā)朋友圈炫耀的，才是咖啡消費，那這個觀點可能已經過時了。”在瑞幸看來，咖啡不是奢侈品，而應該是融入消費者的日常生活的產品。

為了實現(xiàn)咖啡的消費平權，瑞幸采用了外賣配送這種輕模式，并將消費場景延伸至第四空間，開創(chuàng)了咖啡新零售全新商業(yè)模式。

購買瑞幸咖啡是一定要從APP在線下單的，實體店提供自取服務，但不能現(xiàn)場點單。好處是，顧客不用大排長隊，可以通過APP看到預計咖啡做好的時間，再去自取就好了，這對消費者購買環(huán)節(jié)的流暢度有很大的提升。

另外一方面，線上下單也有利于瑞幸將銷售數(shù)據(jù)數(shù)字化，有助于用戶畫像分析以及后續(xù)的APP推送服務提升復購率。這樣一來，品牌和消費者就建立了連接，這種連接是非常有價值的。

但也有一些消費者表示并不買賬，認為這種行為是捆綁APP強制下載，筆者也比較好奇，如果有**次進店想買咖啡的顧客，還需要下載安裝綁定下單，多少顧客會因為麻煩而離開。這種損失相當于為了得到數(shù)據(jù)而付出的沉沒成本，也是非常高的。

為了給消費者提供便利和平民化消費，瑞幸從去年開始聯(lián)合了幾**供應商進軍輕食市場，號稱同樣的供應商不同的價格。相比星巴克，瑞幸的確更加生活化、方便快捷。

2019年星巴克也開通了外賣服務，有一種說法是，星巴克從一種模式的引領者變成了另一種模式的跟隨者，意味著星巴克的落后。筆者認為，星巴克和瑞幸是同品類下不同維度的競爭，沒有必要爭個高下，在各自的維度服務好自己的顧客就是最好的策略。

家居行業(yè)啟示一：發(fā)展沒有快慢之分，良性競爭才能實現(xiàn)共贏

瑞幸的“快”和星巴克的“慢”并沒有好壞對錯之分，更不會因此決定成敗，主要取決于商業(yè)模式的不同和管理層的發(fā)展策略。

在競爭對手出現(xiàn)時，星巴克做出了一些舉動，頻繁出新品、開拓外賣服務等，但整體上，星巴克還是保持著自己的發(fā)展路徑和速度，盯緊消費者，勻速慢跑。筆者相信，在星巴克成立的50年間，面對過的激烈競爭絕不止這一次，成功的原因就在于它將有限的精力用在了自身和顧客身上，而不是惡意競爭。

咖啡零售行業(yè)集中度相對較高，面臨競爭對手的時候尚且如此，那么家居市場，整體行業(yè)集中度這么低，出現(xiàn)競爭對手又能真的給自己帶來多少威脅呢？還是那句話，企業(yè)**的競爭對手是不斷變化的消費者需求，不要把自己的目光放在對手身上。

家居行業(yè)啟示二：要么做無可挑剔的產品、場景和服務，要么貼近消費者

與星巴克相比，瑞幸的產品和服務還有很多需要追趕的地方，但它創(chuàng)造的第四空間消費場景，通過外賣配送讓顧客購買咖啡不受時間地點等條件的制約，一來節(jié)約門店成本，二來**限度的貼近消費者，讓他們隨時隨地都能喝到咖啡。雖然有不少消費者表示，瑞幸咖啡的品質和味道都不過關，但他們之中仍有不少會重復購買，就是因為瑞幸能滿足消費者對于方便快捷的追求，而品質也是瑞幸在不斷著力提高的，至于口味，主觀性太強，是玄而又玄的東西。

星巴克一直以其無可挑剔的產品和服務取勝，雖然不能為消費者提供多少便利，但店內環(huán)境給消費者的歸屬感和產品的附加價值都讓消費者離不開它，加上不斷的產品創(chuàng)新和服務創(chuàng)新，受到其他品牌的威脅的可能性很小。

可見，企業(yè)想要做大做強，總要在一個方面做到別人無法企及高度，要么做無可挑剔的產品和服務，要么就想辦法**限度的貼近消費者，為他們提供便利解決問題。

對家居企業(yè)來說，能夠提供服務的有幾種，家具廠商、家居建材供應鏈平臺、專門的家居服務平臺，服務類型包括安裝、維修、保養(yǎng)、翻新等。服務應該盡量做到流暢，保證消費者在各個環(huán)節(jié)都有愉悅的體驗?？蓛?yōu)化的細節(jié)包括服務和操作的標準化、員工著裝和行為規(guī)范、服務價格透明度等。筆者認為，家居服務業(yè)價格透明是非常需要優(yōu)化的，也是影響客戶體驗的重要環(huán)節(jié)。比如上門安裝、維修服務，消費者詢問價格時，一般得到的答案是要看具體情況和維修工人的報價，這就給消費者的心里預期造成了非常大的不確定性，消費者就會懷疑自己是不是“被宰”，很影響客戶體驗，因此想要提升消費者的愉悅感，服務也應該做到標準化，價格透明。

營銷的競爭是一場關于心智的競爭

營銷競爭的終極戰(zhàn)場不是工廠也不是市場，而是心智，這里可以對比一下兩家在補貼上下的功夫。

星巴克：會員卡形式的補貼

星巴克是一個不那么重視廣告宣傳的企業(yè)，它將廣告費用節(jié)省下來，通過其他方式讓顧客自動裂變。

一張88元的會員卡，里面有一張早餐券、三杯買一送一、一杯免費升杯，限時3個月用完。消費者經常會帶朋友一起享受買一送一的咖啡，同時這些卡片也會在外觀設計上不斷改進吸引消費者。相比直接的單杯折扣，這種方式更加長尾，消費者的黏性和復購率也更高。

在產品上，經過多年的研發(fā)和沉淀，星巴克飲品的顏值和口味，周邊產品的設計都讓其他咖啡品牌望其項背。

這樣高顏值的產品，消費者多會在買到的**時間拍照發(fā)朋友圈，一些杯具更是在店內能夠**時間抓住消費者眼球。

星巴克貓爪杯紅極一時，當時很多的評論是星巴克營銷玩得好，但營銷好的背后，需要強大的研發(fā)能力作為支撐，好的產品本身就自帶裂變屬性，即使品牌的營銷手段結束，他們也能繁衍出新的生命力。

瑞幸：簡單粗暴的折扣補貼

瑞幸成立之初，就用補貼政策大規(guī)模擴張，首單免費、1.8折、3.8折、5.7折等等，將每杯咖啡的平均價格維持在十幾元，這種補貼很好的捕捉了消費者“不占便宜就是吃虧”的心理，每當有好的折扣時，大部分消費者會選擇去線下門店消費。

但隨著折扣的增加，消費者的消費意愿也開始下降，面對行業(yè)的質疑，瑞幸表示一切都在他們的預期之內。

筆者很好奇，瑞幸已經讓消費者養(yǎng)成了一種有折扣才購買的心理習慣，未來沒有折扣補貼時，又該如何提升消費者的購買意愿。

家居行業(yè)的啟示三：營銷戰(zhàn)的背后，必須是過硬的產品品質

隨著用戶消費習慣和獲取信息渠道的線上遷移，家居企業(yè)傳統(tǒng)的營銷方式開始不起作用，創(chuàng)新營銷開始越來越受到重視，微信、微博、抖音短視頻、網(wǎng)紅KOL也都開始應用起來，在前幾年，這些方式或許還會讓家居企業(yè)享受到一波流量紅利，但現(xiàn)在，流量時代結束，內容時代來臨。

尤其是在產能過剩的社會，消費者是“獨具慧眼”的，企業(yè)在產品上下了多少功夫，顧客往往會在看到產品的**時間分辨清楚。要知道，好的產品自帶裂變屬性，營銷只能錦上添花，不能雪中送炭，最重要的還是在產品上下功夫。

這就要求企業(yè)必須要把產品和服務作為發(fā)展的**順位，從產品思維轉換到用戶思維，深挖用戶需求，競爭越是激烈，企業(yè)越要聚焦用戶，穩(wěn)中求勝。無論是家具廠商、供應鏈平臺、家裝企業(yè)、智能家居等，在深挖用戶價值上還有很長的路要走。

以智能家居為例，目前市場上的智能家居到底實現(xiàn)了多少用戶需求，筆者的結論是，大多企業(yè)是在“用心做調研，用腳做產品”。號稱全屋智能的企業(yè)，幾乎只能做到燈的聯(lián)動，并且還需要消費者手動控制，不能真正解決消費者痛點不說，還要花費很大的學習成本和適應成本，得不償失。

這樣說可能會讓智能家居企業(yè)感到為難，因為以現(xiàn)在都技術水平和消費者的心里接受程度，確實沒有辦法做到全屋智能。但是筆者想說，與其做概念，追求“高大上”，不如實際一點，落地一點，從一個個能真正解決痛點的小設備做起，等到時機成熟，再引入全屋智能。

結語

良性競爭會讓整個行業(yè)呈現(xiàn)出欣欣向榮的景象，企業(yè)間取長補短，互相監(jiān)督，共同服務好客戶，最后，市場、消費者、企業(yè)自身都會是這場良性競爭的受益者。競爭越是激烈，越要堅持自己的發(fā)展路徑，如果企業(yè)都把精力用于搞價格戰(zhàn)、盯著同行的動態(tài)上，那他們就已經輸了。

中國的家居行業(yè)還沒有出現(xiàn)能夠走向世界的品牌，很大原因是這個行業(yè)劣幣驅逐良幣，沒被驅逐的良幣逐漸被劣幣同化所導致。

家居企業(yè)家需要重新樹立自己的世界觀和價值觀，把眼光放長遠，眼界放寬闊。筆者認為，家居行業(yè)的不正之風需要經歷大的換血和洗牌才能重塑，需要洗掉的是那些想賺快錢，惡意競爭，惡意收購的企業(yè)，留下的是有信仰，有抱負，想把中國的家居市場扶正的企業(yè)。

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