新零售轉(zhuǎn)型是錦上添花還是全面革新？

面對互聯(lián)網(wǎng)+的挑戰(zhàn)，為保住家居零售的龍頭地位，探索新零售轉(zhuǎn)型的紅星美凱龍(行情601828,診股)，究竟能否革新傳統(tǒng)家居賣場業(yè)，抑或充其量只能發(fā)揮錦上添花的作用？

家居賣場龍頭的“包租婆”生意

2009年，紅星美凱龍以66家門店將百安居掃下全國家居賣場的**寶座，自此開始了長達十年的家居銷售的霸主之路。以商鋪租賃為主的賣場經(jīng)營模式，是紅星美凱龍建立全國性品牌的堅實支柱。

1996年，由于高昂的成本，紅星美凱龍放棄了家居直銷的經(jīng)營模式，發(fā)展出更接近于“包租婆”的業(yè)務(wù)模式——通過賣場招攬商戶，以商戶繳納的租金和物業(yè)來盈利。

為確保擁有足夠的土地建新賣場，2000年后紅星美凱龍開始大量購買土地、投資房產(chǎn)。截至2018年底，紅星美凱龍的投資性房地產(chǎn)賬面價值為785.33億元，占資產(chǎn)總額的比例達70.84%。紅星美凱龍持有的地產(chǎn)超過包括萬科、新城等地產(chǎn)商在內(nèi)的所有其他A股上市企業(yè)，被戲稱“賣家居里最會做房地產(chǎn)的，做房地產(chǎn)里最會賣家居的”。

大規(guī)模的地產(chǎn)持有和賣場建設(shè)帶來了三大競爭優(yōu)勢。

**，作為平臺而非直銷商，紅星美凱龍不直接參與家居銷售過程，其收入的主要來源（物業(yè)資產(chǎn)的租金和管理費）是可預測的穩(wěn)定收入。這就大幅降低了由于家居市場的冷熱變化而產(chǎn)生的經(jīng)營風險和盈利壓力。

第二，隨著2000年后的地價房價上漲，大量獲地不僅免除了紅星美凱龍租金之苦，更由于地價上漲帶動了總資產(chǎn)的上升甚至成為收入的來源。

第三，紅星美凱龍的賣場主要由一、二線城市的自有商場和三、四線城市的委管商場組成，截至2018年底，自有商場和委管商場的平均出租率在95%以上。高出租率的背后，一方面是較早的地產(chǎn)購入得以搶占一二線核心城市的戰(zhàn)略位置，大幅提升賣場對商戶的吸引力。另一方面，隨著全國性布局的形成，紅星美凱龍進行渠道下沉，依賴品牌優(yōu)勢打敗競爭對手，在三四線城市大幅擴大委管商場數(shù)量和規(guī)模。

總體上，紅星美凱龍對后來者形成進入壁壘，獲得先發(fā)優(yōu)勢。

互聯(lián)網(wǎng)+時代：不轉(zhuǎn)型就落后

雖然紅星美凱龍以賣場租賃的模式，避開直接參與家居銷售的經(jīng)營風險，但其招商能力和賣場出租率，卻依然依賴于家居行業(yè)的蓬勃發(fā)展。

近年來，嚴厲的控房政策、互聯(lián)網(wǎng)+的沖擊，導致傳統(tǒng)賣場形式的家居銷售面臨越來越高的獲客難度。即使，紅星美凱龍自身也開始進行互聯(lián)網(wǎng)布局，但成果寥寥。

近幾年，房地產(chǎn)調(diào)控政策限制了家居市場需求的持續(xù)增長。智研咨詢數(shù)據(jù)顯示，自2013地產(chǎn)降溫以來，全國家居行業(yè)年均營業(yè)收入增長額逐漸下滑至20%以下，至2017年同比年增長額僅為5.8%。

家居市場的營收增長放緩，直接影響到家居賣場的銷售。億歐智庫數(shù)據(jù)顯示，全國家居建材賣場年銷售額在2012年達到**峰12800億元后，此后就再沒有突破。尤其在2017年推出房地產(chǎn)“史上最嚴”調(diào)控政策后，2017年全國家居建材賣場年銷售額同比2016年驟降22.6%，跌至9173.7億元。

房市的冷淡還倒逼家居行業(yè)內(nèi)部洗牌。在房市收緊的背景下，家居市場擴張遇阻，行業(yè)內(nèi)部競爭加劇，中小型賣場的客流量**受到?jīng)_擊，其商鋪出租率開始下降，進而或逐步萎縮，或搬遷出一、二線城市核心區(qū)域。

紅星美凱龍卻通過加速開店以及并購中小型賣場，實現(xiàn)逆勢擴張。自2009年至2018年，紅星美凱龍全國門店數(shù)量從66家擴張到308家，商場零售銷售額從313億元上漲到1116億元。紅星美凱龍的營業(yè)收入也逐年上升，2018年達142.40億元，同比增長29.9%。

居然之家也在同期完成擴張，門店數(shù)量從8家擴張到284家，商場零售銷售額從不到50億元上漲到750億元，成為經(jīng)營規(guī)模僅次于紅星美凱龍的全國性家居賣場。

通過擠壓中小型賣場的生存空間，紅星美凱龍和居然之家在短期內(nèi)抵抗了房市遇冷的不利因素，保證了一定的客流和營收增長。但是，真正的外部威脅是新型互聯(lián)網(wǎng)+模式的挑戰(zhàn)。

**是電商的崛起。隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及和物流基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，消費者的消費習慣發(fā)生改變，電商快速發(fā)展并切入家居消費領(lǐng)域。起初電商模式遭到了傳統(tǒng)家居賣場的強烈抵制。2010年淘寶宣布進軍家居行業(yè)后，2013年19家連鎖或區(qū)域大賣場聯(lián)合簽署《關(guān)于規(guī)范電子商務(wù)工作的意見》以進行反制，其中明確規(guī)定：不能變相讓賣場成為電商的線下體驗場所。

但家居電商的先行者卻已經(jīng)獲利，2007年進駐天貓的林氏木業(yè)便是典型案例，自2012至2017年“雙十一”期間連奪6次家具類銷售冠軍，力壓老牌企業(yè)全友家私等。成功品牌的背后，淘寶家居板塊更是獲得了快速成長。2018年，淘寶家裝O2O平臺“極有家”成交超3000億元。

第二是互聯(lián)網(wǎng)團購家裝的興起。自2003年開始，如籬笆網(wǎng)、齊家網(wǎng)、一起裝修網(wǎng)等互聯(lián)網(wǎng)團購家裝網(wǎng)站逐步發(fā)展起來，試圖改革傳統(tǒng)家居賣場的“售前售中售后”。

售前，通過多量家裝訂單拿到建材商家的**價獲得競爭優(yōu)勢；通過線上輸入需求匹配家居信息，試圖減輕消費者在傳統(tǒng)消費中必須到達賣場才能獲取信息的成本負擔。網(wǎng)站還為消費者提供預約設(shè)計和消費顧問等服務(wù)，形成個性化的家裝方案。售中，消費者僅需線上下單。售后，網(wǎng)站派出家裝團隊按消費方案進行裝修。雖然以上理念在落地時遇到諸多困難，但其所含有的互聯(lián)網(wǎng)思維和適應(yīng)消費升級的理念卻對傳統(tǒng)賣場形成沖擊。

過去十年，以紅星美凱龍、居然之家為代表的家居賣場，以“品種齊全、一站式購齊”的優(yōu)勢，成為比較主流的家居零售渠道。而家居低頻、高價、重體驗的特性，也使得紅星美凱龍們能夠頂住互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，擠壓中小賣場的空間，迎來逆勢擴張。在此過程中，服務(wù)也是紅星美凱龍的一個競爭優(yōu)勢，譬如提供金融及物流配送服務(wù)等。

面對被互聯(lián)網(wǎng)沖擊的壓力，以及擁抱互聯(lián)網(wǎng)可能帶來的巨大收益，紅星美凱龍自然不會無動于衷。然而，紅星美凱龍三次互聯(lián)網(wǎng)布局始終難獲流量，業(yè)績平平。

2012年，紅星美凱龍建立紅美商城（后改名“星易家”）線上平臺，試圖打造類似于天貓的家居領(lǐng)域綜合性電商平臺。但在紅美商城上線運營的半年內(nèi)，2億元的投入僅換來4萬元的交易額。2013年，紅星美凱龍建立“家品會”網(wǎng)站，模仿唯品會的品牌折扣銷售模式。但第三方監(jiān)測機構(gòu)的數(shù)據(jù)顯示，網(wǎng)站流量極小，甚至到2015年還曾傳出其電商部大規(guī)模裁員的消息。

2016年初，紅星美凱龍引入蘇寧轉(zhuǎn)型的干將之一、前蘇寧易購(行情002024,診股)執(zhí)行副總裁李斌，同年6月提出“1001”戰(zhàn)略，即開1000家線下商場，建一個線上平臺，實現(xiàn)線上線下互聯(lián)互通；而隨著李斌的職位調(diào)整與最終離職，“1001”戰(zhàn)略也前路茫茫。

事實上，不僅是紅星美凱龍體會到了傳統(tǒng)家居賣場的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之痛，居然之家自建設(shè)“居然在線”線上商城在兩年內(nèi)一直處于虧損狀態(tài)。

轉(zhuǎn)型失敗之迷思：能否解決用戶痛點

面對獲客難的困局，互聯(lián)網(wǎng)巨頭無疑是傳統(tǒng)家居賣場的優(yōu)質(zhì)合作伙伴。紅星美凱龍于2018年下半年與騰訊合作建設(shè)IMP平臺，今年5月又高調(diào)引入阿里巴巴持股13.7%，開啟新零售轉(zhuǎn)型。較之騰訊，紅星美凱龍與阿里的合作無疑更被業(yè)界看好。這不僅是由于7億銷量用戶的價值遠大于11億流量用戶，更是因為阿里有望打通家居消費中的品牌、商戶、用戶，提升整體服務(wù)能力和效率。

目前談?wù)摷t星美凱龍與阿里戰(zhàn)略合作的成效或許還為時尚早。但可以說，紅星美凱龍過去的轉(zhuǎn)型，并沒有解決傳統(tǒng)家居賣場C端用戶的痛點；新零售的目的應(yīng)該是以“人”為中心，減輕C端用戶的負擔，但目前紅星美凱龍的新零售轉(zhuǎn)型還難以企及這個目標。

長期以來，兩大用戶痛點，長期阻礙家居消費成為一種“享受”。

**，家居消費的決策鏈條更長，決策成本更高。與快消品相比，家居產(chǎn)品的購買頻率低、單價高，直接拉升C端用戶的決策成本。同時，家居消費決策鏈條極長，從售前設(shè)計、售中家居購買和家裝施工到售后服務(wù)的一系列流程。

更重要的是，售前售中售后的每一個環(huán)節(jié)都呈現(xiàn)出“高關(guān)聯(lián)度”。如商品和商品之間（床和床墊、冰箱和櫥柜）、設(shè)計和商品、商品和裝修都存在關(guān)聯(lián)。其中任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都將影響整體的消費體驗和最終的消費結(jié)果（家裝效果）。

因此，在家居消費中，用戶價值不僅體現(xiàn)在付款這一瞬間的行動，又或是簡單的家居賣場環(huán)境，更體現(xiàn)在決策鏈條上的每一個環(huán)節(jié)。

第二，家居消費中的信息不對稱程度更高。C端用戶面臨“在哪兒買”和“買哪個產(chǎn)品”的問題。家居消費高離散的行業(yè)特性、高關(guān)聯(lián)的消費環(huán)節(jié)、高復雜性的顧客需求，最終導致家居消費中的信息不對稱度極高。

“高離散性”即消費的渠道、品類、品牌高度分散。例如在衛(wèi)浴行業(yè)，頭部品牌只占了整個行業(yè)的大約2%。另據(jù)統(tǒng)計，C端用戶進入家裝周期后，要歷經(jīng)20多個環(huán)節(jié)，與七大類不同角色打交道，購買上百種品類的商品。消費者面對的是一個各環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)、涉及多個專業(yè)領(lǐng)域的超大工程。同時，由于屋型、喜好、購買力的不同，家居消費的個性化程度更高，千人千面，進一步提升賣場和品牌在家居信息提供的難度。

在新零售轉(zhuǎn)型中，家居行業(yè)的用戶痛點，也導致了其轉(zhuǎn)型效果與快消業(yè)不同。

作為快消賣場中新零售轉(zhuǎn)型的代表，大潤發(fā)通過阿里有效緩解了信息不對稱的問題，在原有基礎(chǔ)上優(yōu)化升級了消費體驗。針對“在哪兒買”，手機淘寶會實時主動定位用戶位置，向用戶提供其3公里內(nèi)的大潤發(fā)商場，引導用戶進場購物。針對“買什么”，手機淘寶根據(jù)消費者過往的瀏覽購買數(shù)據(jù)，精準推薦商品，同時在賣場專設(shè)天貓超市網(wǎng)紅排行榜商品貨架，減輕消費者的決策負擔。大潤發(fā)還通過無人值守、自助購物機器和人臉識別等新技術(shù)優(yōu)化購物體驗。

目前，紅星美凱龍通過與騰訊、阿里合作，一方面實現(xiàn)了數(shù)字化銷售，包括聯(lián)通線上線下平臺，集中進行用戶大數(shù)據(jù)分析并運用分析結(jié)果落地產(chǎn)品銷售，通過自主研發(fā)導購機器人(行情300024,診股)等發(fā)展自助購物，以及引入消費金融與實現(xiàn)結(jié)算方式自由化。另一方面致力于賣場門店升級，主要打造多重業(yè)態(tài)的綜合Mall和實現(xiàn)場景化家居銷售環(huán)境布局。

但需要指出的是，無論是數(shù)字化銷售還是門店改造，對解決C端用戶痛點方面仍顯得隔靴搔癢。具體表現(xiàn)在，紅星美凱龍并未提出有創(chuàng)新性的未來家居消費模式。

直到今天，其提供的消費流程包括“消費者生成需求—線上生成設(shè)計—賣場門店體驗—選擇方案設(shè)計—購買—家裝”六個步驟。

在這個流程中，售前，由于大數(shù)據(jù)生成的方案相對原始，缺乏消費者支付得起的高水平設(shè)計師，無論是機器還是人工提供的設(shè)計方案，仍無法大規(guī)模轉(zhuǎn)化為購買方案。消費者仍需要親自到賣場體驗，并自行承擔一大部分方案挑選甚至設(shè)計的工作。

售中，由于紅星美凱龍賣場的家居品牌繁雜、檔次不一，為方便自助購物而提供的導購機器人，在現(xiàn)實中無法有效回復來自消費者的多樣化問題，反而進一步加大消費者的信息獲取難度。

售后，紅星美凱龍對傳統(tǒng)家裝流程中可能遇到的問題也沒有提出變革性的改造意見。

因此，紅星美凱龍現(xiàn)有的新零售轉(zhuǎn)型，既沒有減少消費者的決策鏈條長度，也沒有緩解消費者對家居消費全過程的信息不對稱。簡單將用戶、企業(yè)所有數(shù)據(jù)放在一個平臺上分析以及推出導購機器人的做法，并不能破除家居消費中高離散性、高關(guān)聯(lián)性、高復雜性的限制。

新零售轉(zhuǎn)型：錦上添花還是全面革新？

紅星美凱龍曾在2018年擬在A股上市的招股中表示：“由于線下實體店依然是消費者體驗及購買決策的重要組成部分，公司發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)零售平臺的戰(zhàn)略重心在于充分發(fā)揮與線下實體門店相結(jié)合的優(yōu)勢。”線下渠道固然是紅星美凱龍的優(yōu)勢，但新零售轉(zhuǎn)型究竟能否革新傳統(tǒng)家居賣場業(yè)，取決于一下幾個方面。

首先，紅星美凱龍能否轉(zhuǎn)變以商戶為中心的運營思路，形成以C端用戶為中心的理念。

同樣是家居行業(yè)，宜家與紅星美凱龍的運營模式不同，但其以用戶需求為核心重構(gòu)運營流程、對用戶價值的重視值得國內(nèi)同行研究與學習。

譬如，宜家發(fā)現(xiàn)大件笨重家具的搬運對消費者是一種折磨，于是在1965年提出了扁平式自組裝家具的設(shè)想，今天絕大部分宜家產(chǎn)品都依托于扁平的板材形式，任何一個私家小轎車都可以運走一張本不可能放下的餐桌。同時，宜家還準備了簡單易懂的圖畫說明，保證每個消費者都能完成家具安裝。近來，為順應(yīng)部分消費者不愿再組裝運輸上耗時耗力的想法，宜家在“自運自裝”的基礎(chǔ)上又配備上門配送安裝服務(wù)。

盡管近三年來，宜家在中國市場的營收增速放緩，2018年甚至跌破10%。但億歐智庫的一項調(diào)查顯示，宜家依然以75.4分雄踞“2018年中國大型家居賣場顧客滿意度指數(shù)”榜首，紅星美凱龍得分則低于行業(yè)均值。

第二，紅星美凱龍能否放棄對收租金模式的依賴，進行真正的精細化運營。盡管近幾年的營收收入、利潤增長數(shù)據(jù)超出預期，但業(yè)績的增長主要是來自于門店數(shù)量擴張、租金上漲等，并非門店經(jīng)營效率、坪效的提升。

同時，線下渠道擴張導致的高負債率也成為其經(jīng)營的隱憂。與阿里的合作，必將在對接新業(yè)態(tài)如盒馬鮮生，應(yīng)用數(shù)字化技術(shù)等方面對紅星美凱龍有所助力，但要真正解決C端用戶痛點，還需要在運營模式上進行不斷的探索。

其三，能否真正彌補線上渠道的短板，再造一個量級甚至超過線下渠道的線上紅星美凱龍。由于部分消費者形成了線下體驗、線上購買的消費習慣，紅星美凱龍的線下渠道在某種程度上淪為其他線上渠道的體驗場所。

可以對比以家電大賣場起家的蘇寧，2018年商品銷售規(guī)模達3367.57億元，線上平臺商品交易規(guī)模達2083.54億元，占比達61.9%，將昔日對手遠遠甩在身后。線上蘇寧反超線下蘇寧的背后，是其自2009年以來的線上渠道探索與突破。

紅星美凱龍2018年年報表示，其在互聯(lián)網(wǎng)零售方面的成績包括，其互聯(lián)網(wǎng)新零售平臺已累計實現(xiàn)近1.5萬家商戶簽約入駐；已實現(xiàn)38座城市81家線下紅星美凱龍商場與線上平臺的商品及服務(wù)對接；報告期內(nèi)通過線上平臺優(yōu)惠券實現(xiàn)的線下門店銷售26.9萬單，成交金額達81.6億元。幾組數(shù)據(jù)對比，其互聯(lián)網(wǎng)零售仍有“雷聲大雨點小”的嫌疑。

就規(guī)模而言，紅星美凱龍仍然是國內(nèi)家居賣場龍頭，但未來要守城，就必須學習如何聚焦用戶價值，進一步進行精細化運營。新零售轉(zhuǎn)型的理念在于“人”，未來屬于真正能創(chuàng)造用戶價值的公司。這是營收、市值等硬指標之上的企業(yè)軟實力。

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