阿迪達斯花30億買到的教訓 對家居品牌建設有何啟示？

上周MarketingWeek報道了一條小新聞，雖然被大多數(shù)營銷人所忽略，在我們看來其實應該是個營銷圈的小小里程碑事件。 這條新聞的標題是《阿迪達斯：我們在數(shù)字營銷領域進行了過度投放》。姑且稱之為：“阿迪達斯的自白”（Adidas'sconfession）吧。那這條新聞到底說了什么？

阿迪達斯的全球媒介總監(jiān)SimonPeel表示：過去這些年，阿迪過度投資了數(shù)字和效果（digital&performance）渠道，進而犧牲了品牌建設。

文中還提供了異常精確的數(shù)字：77%的預算在效果，23%在品牌?！斑^度投資”這個詞聽上去好像不太嚴重。但你要知道，阿迪達斯每年在營銷上的預算投放大概將近20億歐元左右，就算只是錯配20%，這也是30億人民幣買的教訓。

那所謂的“數(shù)字和效果渠道”到底是指啥呢？

本質(zhì)上，你可以理解為這是兩條標準：

①投資可以監(jiān)測的>>不可以監(jiān)測的

②投資直接產(chǎn)生轉化的>> 不能直接產(chǎn)生轉化的

也就是說，阿迪把大把的預算砸在了信息流、SEO/SEM、電商廣告這樣的渠道，這些渠道可監(jiān)測，甚至能按CPA甚至CPS（購買）付費，ROI立竿見影。而傳統(tǒng)的戶外、電視、廣播、報紙自然就相形見絀了。

更有意思的是，文中提到，阿迪過去幾年一直引用的是一種叫做“最后點擊”的歸因模型（LastClickattribution）。這種模型就把“務實主義”發(fā)揮到極致——顧名思義，不管之前消費者看過點過多少其他品牌信息，這個模型會把轉化的功勞全部歸因于最后購買前的一次點擊。

看到這里你應該恍然大悟：很明顯，這違背了最基本的營銷常識：效果轉化并非無源之水，這個源頭就是“品牌建設”。

從任何消費者決策旅程或基本的漏斗模型中，我們都能看到，沒有源頭的認知與興趣，就沒有最終的轉化與購買。引用一位數(shù)字廣告資深從業(yè)者的數(shù)據(jù)：事實上，用戶一般要經(jīng)過20多個廣告點擊才能做出購買的行動。各種展示方式包括搜索，社交，郵件，異型廣告或者電視廣告。

就如同農(nóng)民種稻一樣：收割稻子就是效果/轉化；而播種、施肥、澆水，都是品牌活動。收稻子，當然開心。但你不可能不播種，只收稻子。難不成期待稻子從空氣中長出來？

所以，相信有個更大的疑問在你腦中呈現(xiàn)了：阿迪達斯真的就那么蠢？為什么那么不重視品牌？

一個如此成熟的全球品牌，擁有完備的營銷體系和上百億的預算。他們怎么就會忽略這么重要的營銷常識呢？

其實對于大多數(shù)甲方而言：堅持做“品牌建設”，真的特別難。這里從三個方面展開講講。

理解之難：品牌建設到底在建設什么？

品牌是一個模糊術語，其定義太多太雜，這導致大家其實容易雞同鴨講，更增加了相互溝通和推進的難度。

從企業(yè)價值的宏觀的視角出發(fā)，這里的每個行為都是做品牌。但如果從不同職能的個體出發(fā)，各自就有各自的偏見。

建立起立體的思維，永遠不要一想到“做品牌”，就聯(lián)想到蘋果或耐克做的廣告，或者寫一句充滿創(chuàng)意的口號。

做品牌究竟是做什么，我們答案是，做品牌就是構建品牌的深度和廣度。所謂“心智顯著性”，實際上也就是這兩個維度的共同組合。

深度可以看做是一個縱軸，從最淺顯的識別和記憶，到承諾和背書，再到情感價值、象征價值的層面，越往上扎的越深。

而廣度可以看做是橫軸，任何品牌都應該關注自己如何更全面的覆蓋自己的品類用戶（categoryuser）。

上面的老王，可以看見他有的時候是在做深度，有的時候也是在做廣度，這與他從事的事業(yè)和資源有直接關系。

為了幫你更系統(tǒng)的理解這個立體定義，我們就以阿迪達斯的短期主義來做個反面教材：

1、過度投資數(shù)字和效果渠道，局限了品牌心智的廣度覆蓋。

雖然數(shù)字廣告近幾年爆炸式發(fā)展，但人們上班、下班，聽音樂看電視的場景從來沒有消失。如果過度追求投放回報高和數(shù)據(jù)監(jiān)測，那更多的電視、戶外、報紙、音頻等渠道就容易被選擇性忽視、拒絕。對于成熟品牌，這其實是畫地為牢，自己限制了自己的品牌曝光和觸達。

2、高ROI的效果猛藥，消耗了品牌心智的“深度”

為什么會存在高投資回報率的媒體呢？

一是，因為總會存在漏斗底部的消費者，他們需求匹配、購買意愿高。比如，在搜索引擎主動搜索品牌名稱的人群，所以SEO的投資回報率自然也高。

二是，因為品牌為了保持住這樣的投資回報率，就必然打折促銷。當輕易的促銷變成了常態(tài)，消費者就不會再以正常價格消費，也就成為了所謂的“價格敏感用戶”。

換句話說，嚴重削減了品牌溢價。對于大品牌，消費者原本一種仰視的心態(tài)也蕩然無存。

你可以想象得到，品牌建設的終極目的，毫無疑問應該是構建一個矩形，使得品牌在人們的心智中既廣又深，有足夠多的消費者對其有足夠強的記憶和依賴。

回憶一下各種品牌資產(chǎn)排行榜，前幾名的品牌如蘋果、可口可樂、迪士尼、華為，莫不是在深度和廣度上都做的很好，擁有真正強大的品牌資產(chǎn)。

阿迪達斯也是如此成熟和巨大的全球品牌，現(xiàn)在你更加理解，它過去那么做對品牌資產(chǎn)造成了多大的損失。

執(zhí)行之難：品牌建設如何下手？

品牌建設的第二大難處在于：雖然我們知道品牌建設很重要，但什么時機進行怎樣的品牌建設？沒有準確的反饋，如何知道做的對不對呢？

最不負責的回答是：看情況。但其實最負責的回答也是：看情況。

看情況，其實是考驗的是品牌操盤者的底層分析能力。有了分析能力，才有了執(zhí)行的自信。

通常來說，分析的起點在兩個最基本面的問題：階段和品類。

階段，更多是從企業(yè)角度看決策時機，決定了企業(yè)負責人如何去做品牌投放決策、如何劃分主次。

一個剛上線的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，達成與市場需求匹配的時間，就決定了品牌進行引流投放的重要性和時間。

一個快消品的研發(fā)初期，起個好名字可能就是品牌策略的重心，而定義品牌價值觀可能就不是這個階段該重點考慮的。

而品類，決定了消費者的需求、決策模式、觸媒習慣等共性，也決定了產(chǎn)品、解決方案的價值構成。

以網(wǎng)紅帶貨舉個例子：帶貨的成功率本質(zhì)上就是成交的可能性，而成交的可能性實際取決于消費者的感知價值以及實際價格。

一個美妝時尚網(wǎng)紅，如果帶貨阿迪達斯新出的鞋子就非常容易。因為消費者的感知價值中，除了鞋子最基本的使用價值外，鞋子的設計價值、阿迪達斯這個品牌所帶來的時尚優(yōu)越感（品牌社交價值）能夠迅速使得感知價值超越定價，就算賣1399，也很可能被一搶而空。甚至如果這塊鞋子是該品牌獨有，比如椰子鞋，那么設計價值就與品牌價值融為一體，更加支撐品牌的感知價值和帶貨可能。

但如果是帶一款小眾的護膚產(chǎn)品，那可能初創(chuàng)品牌所提供的感知價值就非常低。此時更加需要KOL個人的背書，來幫助提升消費者的感知價值。而且就算這樣，這款產(chǎn)品也不能定的太貴，100多塊錢比較合適。

上面這樣的基本分析，能幫助企業(yè)構建好自己產(chǎn)品價值的重心，也是企業(yè)去做好投放的**步。

另外，執(zhí)行之難，往往也與理解透徹與否有關。

例如，該投效果還是該投品牌。阿迪達斯似乎告訴你，效果廣告不宜投的太多，品牌應該重視起來。但我們真的要拘泥于概念么？本就不存在絕對的“效果”和“品牌”廣告。

比如，工作日的中午，小白領不知道該吃什么。如果在商場的電梯橫幅上看到了一條廣告“麥當勞豪華午市套餐”，這個時候你去不去吃？就算你不去吃，會不會有人因此去吃呢？ 雖然我們沒法說具體轉化是多少、這則投放起到多少的作用。但品牌人員應該清楚的相信，對的人群、對的需求、對的信息，就是會產(chǎn)生對的結果。

這樣無法監(jiān)測的品牌廣告，其實能帶來“效果”。

再比如，一個女生在微博上刷到雅詩蘭黛小黑瓶的廣告。左下角的購買按鈕直連天貓，我們可以說它是一條數(shù)字&效果廣告。然而，常識告訴我們99%的受眾并不會點擊，它起到的更多是一次告知、一次記憶強化的作用。看上去是轉化為目的的效果投放，其實更多起到的是品牌的心智廣度作用。

再極端一點分析，就算是做大促，如果平時控價嚴格、挑準時機節(jié)點形成穩(wěn)定的心智，大品牌打五折也不會嚴重損失品牌溢價、造成過多敏感用戶。今年雅詩蘭黛在雙十一預售**，本身就是品牌影響力變現(xiàn)的結果。

因此，我們認為：對用戶心智、對品牌增長的客觀規(guī)律，理解愈透徹，其實執(zhí)行愈果決。堅守之難：內(nèi)外部的多重困境

品牌建設的第三大難處，在于堅守：外部誘惑有很多。

比如客觀的渠道和媒體紅利。15年的微博，16年的微信，17年的小紅書，18年的抖音，19年的直播。所有的渠道紅利在迅速崛起之初，都多多少少以“能帶貨”為驕傲自豪。

以直播為例，最近就連汽車在直播上賣出幾千萬、上億都已經(jīng)不足為奇。試問哪個甲方不動心？危險往往出現(xiàn)在你收割完**、二波，打算繼續(xù)收割的那個貪心的時刻上。

再比如圈內(nèi)不斷興起迭代的各類概念，17年是品效合一，18年是增長裂變，19年是私域流量，新名詞崛起背后其實是對營銷決策者注意力的吸引，爆紅的術語總是在暗示我們可以“放短線釣大魚”。新媒體、新概念、新平臺，想告訴你的東西太多，這些外部誘惑都能將你從什么“營銷的常識”or“長期主義”上拉下馬來。

企業(yè)內(nèi)部的挑戰(zhàn)更加嚴峻。企業(yè)的目的是長期獲取利潤，而品牌負責人的任期可能決定了，他的利益是短期獲取升職加薪。但更麻煩的不是經(jīng)理人，個人的短視可以依靠強大的領導者來糾偏。而大企業(yè)整體的短視，往往會伴隨著組織擴張，而必然發(fā)生。

在阿迪達斯的這次自白中，其實也提到了這個關鍵因素：“我們錯誤的短期主義是因為我們必須對股東利潤負責”。你看，企業(yè)的目標就是為股東創(chuàng)造價值（利潤），但是股東的利潤卻會導致極端的短期主義，自上而下蔓延自整個公司。這個時候，我們不能完全說是領導者出了問題，而是制度或文化出了問題。

這方面當然也有成功案例，比如國外的亞馬遜，比如國內(nèi)的阿里。阿里**的企業(yè)價值觀，**條赫然寫著：客戶**、員工第二、股東第三。組織能力之強大，與此不無關系。極端的務虛，某種程度上是極度的務實?？梢哉f，把企業(yè)做大做強靠領導者的遠見卓識，而讓企業(yè)基業(yè)長青則可能要靠能容納長期主義的制度和文化。

總結一下，本文希望從阿迪達斯的自白事件，給到更多品牌營銷人一些啟發(fā)：

1、當你更深刻的理解商業(yè)規(guī)律，就更容易理解品牌更像是投資，而非成本。更不應該將其與“務虛”掛上鉤子。

2、理解建設品牌，實際上也分建設心智的廣度和深度，其手段、目的皆不同。最好的品牌兩點做的都很好。

3、根據(jù)自身的品類規(guī)律、企業(yè)階段去規(guī)劃投資在品牌和轉化上的預算，知道自己的品牌到底需要構建何種價值。

4、企業(yè)中層學會拒絕誘惑、拒絕造詞，企業(yè)高層懂得構建制度和文化，讓企業(yè)基業(yè)長青。

思辨是不會停止的。關于短期vs長期，效果vs品牌，銷售vs品牌，數(shù)字vs傳統(tǒng)，帶貨vs創(chuàng)意等等觀點的辯論持續(xù)已久，而且將繼續(xù)持續(xù)下去，網(wǎng)上甚至有人整理了一個辯論對照表。

我們的觀點是：沒有絕對，但有些事就是比別的事兒，更有挑戰(zhàn)、更難看到結果、更反人性，更難！做品牌自然是其中之一。幸而這條路上，你可以聰明的選擇更合適的伙伴，選擇更清晰的一面鏡子，不用孤軍奮戰(zhàn)。

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