家居經(jīng)銷商的艱難奮斗：如何把公司做小做輕？

案例1

多年前曾經(jīng)接觸過一家年銷售額接近1個億的經(jīng)銷商，在十幾年前，夫妻兩個靠著勤奮和超前的經(jīng)商意識，從白手起家，到幾年前銷售大約在1個億大的規(guī)模，在當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商行業(yè)里，也算是數(shù)一數(shù)二的。旗下代理的品牌將近30多家，單品3000多個。

前不久，有幸一次又接觸到了這個經(jīng)銷商大咖，問起情況，還是那些品牌，基本上沒有大的變化，其中和經(jīng)銷商在聊天的過程中，得知，生意也不好過，各項費用增加，非但銷售額沒有增加，反而利潤在下降。竟然已經(jīng)到達難以支撐的地步！不僅使筆者在思考一個問題，求大求全的經(jīng)營思路，在當(dāng)下市場環(huán)境里，經(jīng)銷商到底還適不適合？

貪大求全是中國經(jīng)銷商全體最普遍的現(xiàn)象，原因就在于尋找各種機會，能做就做，哪個品牌能賺錢就做哪個，東邊不亮西邊亮。殊不知，隨著市場競爭加劇，成長空間與先發(fā)優(yōu)勢耗盡，企業(yè)就會開始走下坡路，這是目前眾多經(jīng)銷商面臨的困境。在當(dāng)前的市場環(huán)境里，經(jīng)銷商要學(xué)會把企業(yè)做小、做精，并在自己優(yōu)勢的渠道和產(chǎn)品上才能更長久的占有核心競爭力。

案例2

“聚焦”，說出容易，做起來難，當(dāng)聚焦這個詞被帶入到經(jīng)銷商實際操作中，做到的更是不多。一個多年的經(jīng)銷商好友，主要代理經(jīng)營散貨類別的產(chǎn)品，在這個領(lǐng)域中，在當(dāng)?shù)乜芍^是老大級別。去年忽然接到這位好友的電話，問我某大品牌可不可以做，廠家業(yè)務(wù)員來了好幾次，給出的代理條件也相當(dāng)優(yōu)惠。

當(dāng)時給的建議是：放開這個品牌在當(dāng)?shù)氐那耙蚝蠊徽f，單就這個經(jīng)銷商本身實際情況而言，因為渠道和操作經(jīng)驗，銷售團隊，等因素都不是很符合。還是集中精力比較好。如是，品項不是擴張而是收縮。最終的結(jié)果是，品項變少了，銷量和利潤卻增加了。而同時，經(jīng)銷商的精力也減小了很多，可以專注的在某一個產(chǎn)品領(lǐng)域。但是我這位經(jīng)銷商好友最終沒有禁得住某大品牌的誘惑。最終也落個“把酒言歡始，反目為仇終！”

鑒于以上兩個案例，我們來看未來生意到底怎么樣把公司做小，把利潤做大！

我們對直觀簡單的判定經(jīng)銷商的的資質(zhì)，最簡單的就是看規(guī)模，所以，經(jīng)銷商對外來說，看公司行與不行，首先要看公司規(guī)模大與不大。  真正能夠重視銷售團隊的管理，銷售人才的經(jīng)銷商企業(yè)并不多，很多經(jīng)銷商寧愿花幾百萬蓋一個庫房，也不愿意引進一些先進的管理工具和思路。

在一次會議上和一個縣級市場的經(jīng)銷商聊的比較投機，這位看似由60多歲的經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)亟?jīng)營烘焙類產(chǎn)品，銷售額在1200萬左右規(guī)模，現(xiàn)在兒子基本接替她生意，但是他很不放心兒子不能接受一個“訪單系統(tǒng)”這樣很正常的管理工具。談話中，這位經(jīng)銷商也流露出對兒子生意的擔(dān)心。如是，像這樣的還最在傳統(tǒng)思路里的經(jīng)銷商不在少數(shù)。規(guī)模不小，管理很粗放。

無論對于哪一類型的企業(yè)來說，優(yōu)秀人才的培養(yǎng)和使用確實應(yīng)該是一個重大的課題。對于經(jīng)銷商這個群體而言，由于自身企業(yè)屬性和規(guī)模所致，往往那個對于銷售團隊和銷售人才的正規(guī)化的管理，培養(yǎng)，晉升等一系列問題不容易被重視。有些經(jīng)銷商寧愿自己再換一輛高檔點的車，也不愿意請一個職業(yè)經(jīng)理人貨給員工創(chuàng)造一次正規(guī)培訓(xùn)的機會。其實，優(yōu)秀的人才，才是團隊的魂。

小的規(guī)模想要勝出，就必須在效率上高于比你大的競爭對手，不然你就會被淘汰，比如你在服務(wù)上做的比大競爭對手好一點，配送速度上比競爭對手快一點，掌握的信息的反擊的速度再比競爭對手快一點，只有這樣，你的小公司才能生存的更好。

當(dāng)今，并不是前幾年的賣方市場，產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，經(jīng)銷商和消費者現(xiàn)在其實并不缺產(chǎn)品選擇，同質(zhì)化的產(chǎn)品現(xiàn)在終端商手里一把一把的，再高明的營銷套路和手法對于現(xiàn)在的終端商來說已經(jīng)算是爛遍街?，F(xiàn)在已經(jīng)走出一個產(chǎn)品打天下的時代。所以，經(jīng)銷商再下游客戶的核心競爭力是什么——服務(wù)。實際上，也就是說，經(jīng)銷商不是通過產(chǎn)品，而是要通過服務(wù)建立起和終端商的粘性，才能更牢固！

大家都知道，采購成本越低則回報率就會越高，而降低采購成本一般需要信息非常靈通。另外，注意一線品牌和二三線品牌之間的搭配，一線牌子起到的是帶動門店拓展和分擔(dān)成本的作用，賺錢還是要靠二三線品牌，可以選擇一些志同道合的經(jīng)銷商來共同運作一些二線、三線產(chǎn)品，這些產(chǎn)品往往市場還沒有全部打開，廠家給的支持和利潤空間比較大，如果能有足夠?qū)嵙?，?lián)合到足夠多的同行，還可以直接和廠家來談合作的事情。

眾所周知，銷量上升的同時，各種費用也會水漲船高，稍不注意費用和開銷就會吃掉大部分利潤，有時候甚至?xí)霈F(xiàn)越忙越虧錢的現(xiàn)象，這個時候就是要注意降低費用開銷了，通常能降低的費用開支主要就是人工和物流這兩個方面，人工上要充分調(diào)動所有員工的積極性，解雇掉冗員和拖沓怠工的員工，合理排班，將人工和生意的繁忙度結(jié)合起來。

物流上主要是控制好車輛開銷，物流線路的合理規(guī)劃也會很大程度上降低油費，先從這兩方面入手看有無改進的地方。此外，合理估計庫存水平來增大倉庫利用空間，硬件的有效利用等等都是一些方法。另外，物流也可以通過多做些品類來降低費用，同一家店鋪的送貨量加大，會提高送貨效率，這兩方面看起來似乎是矛盾的，一個是要減少品牌，一個是要增加品牌，但如果品牌按照品類進行錯位，就不會有矛盾。

把公司做小、做輕，可以聚焦到某個擅長的渠道和品類得以長遠(yuǎn)發(fā)展和突破；以客戶和渠道為導(dǎo)向，可以讓經(jīng)銷商擺脫成本經(jīng)營和價格競爭的困境，建立真正核心長遠(yuǎn)的競爭力。

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