亞太家具協(xié)會名譽會長：在“危”中尋“機”
在處于無法掌控的外部危機時，該如何把握內(nèi)在的能力，尋求機遇？
廣東東莞大嶺山鎮(zhèn)，素有“中國家具出口**鎮(zhèn)”之稱。但2008年，這里的大多數(shù)家具出口企業(yè)卻都舉步維艱。原材料價格上漲以及勞動力成本提升等因素導(dǎo)致的成本增長，以及外貿(mào)出口環(huán)境的萎縮，對這些一直以來過度依賴低成本、沒有核心技術(shù)和自我品牌的企業(yè)來說，無疑是一場災(zāi)難。
面對如此困境，何以自救？何以發(fā)展？ 為此，《中外管理》專訪了“家具鎮(zhèn)”的“居民”之一，亞太家具協(xié)會名譽會長、運時通家具集團董事長陳燕木。后者站在行業(yè)的角度，給出了他的見解和建議。相信對于那些面臨著相同困境的其他行業(yè)，亦有啟發(fā)和幫助。
迎接產(chǎn)業(yè)成人禮
《中外管理》：眾所周知，今年的宏觀環(huán)境給很多行業(yè)都制造了困難，家具業(yè)也是典型代表之一。在各種不利因素中，哪些因素對家具業(yè)的影響最為顯著？
陳燕木：這個要分開來看。對于外銷型企業(yè)來說，影響最嚴(yán)重的因素主要集中在人民幣匯率的提升，提高達15%；同時還有出口退稅的下調(diào)以及工人工資、勞動力成本的提升，現(xiàn)在看來，總體成本上升高達20%。這對出口型企業(yè)就是很大的危機。因為出口型企業(yè)的利潤一般在10個點左右，所以現(xiàn)在為了保有10個點賺，你就得向顧客漲20個點。這讓出口型家具企業(yè)如今真的很難生存。
而對于內(nèi)銷型的企業(yè)，面臨的問題主要集中在《勞動合同法》的實施、國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)的不景氣，以及整個政府政策的導(dǎo)向問題。不過就東莞來看，內(nèi)銷型企業(yè)受到的影響并不算大。如果外銷型企業(yè)受到的影響有七成，那么內(nèi)銷型企業(yè)受到的沖擊只占了三成。
《中外管理》：有人說，現(xiàn)在的中國家具市場已經(jīng)進入“高成本、低利潤”時代，今年年底企業(yè)能否安全“過冬”，將可能成為家具行業(yè)的分水嶺。您認(rèn)為呢？
陳燕木：到今年為止中國家具協(xié)會已經(jīng)成立發(fā)展了20年。一個產(chǎn)業(yè)或者企業(yè)活到20歲，應(yīng)該具有獨立的精神。如今家具產(chǎn)業(yè)成年了，以產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)過程來講，在成年時，應(yīng)該有一個轉(zhuǎn)變，也就是產(chǎn)業(yè)的成人禮，需要漸漸開始有自己核心獨立的成長思想。當(dāng)然，成人的過程中有好有差。不過你說是一個分水嶺，我倒更認(rèn)為它是一個市場決勝的重要時機——既是機會也是轉(zhuǎn)變。整個家具產(chǎn)業(yè)需要邊做改變邊迎接希望，企業(yè)家更要勇于面對，大力投入經(jīng)營的改善，以期待企業(yè)的長久發(fā)展。
《中外管理》：以長遠(yuǎn)的眼光考慮，經(jīng)濟發(fā)展的高低起伏將是一直循環(huán)的。家具企業(yè)面對這樣的周期性低谷該做哪些防范工作？為迎接下一個春天，又該做怎樣的準(zhǔn)備？
陳燕木：首先要有預(yù)知未來的能力，時刻多看多學(xué)多聽。世界怎么發(fā)展，我們必須提前知道，企業(yè)家永遠(yuǎn)要有前瞻性的觀念。
其次是培養(yǎng)優(yōu)秀的戰(zhàn)斗團隊。以運時通為例，現(xiàn)在集團有四位海外總經(jīng)理，兩位在美國，一位在日本，一位在德國。我們的理念是打造強有力的團隊，自制自銷自主品牌。只有當(dāng)中國人真正可以開始領(lǐng)導(dǎo)外國人，并在行業(yè)內(nèi)有話語權(quán)的時候，你才能夠逐漸開始占據(jù)市場經(jīng)營的主導(dǎo)地位。
還有最重要的一點，就是重點加大管理與研發(fā)，同時要有實時的策略。管理就是透過他人達成你需要完成的目標(biāo)。只有會管理才會賺錢。企業(yè)的核心在于管理。管理出最好的品質(zhì)，**的價格，最快的交期，讓客戶滿意度**，他自然就會想主動和你談生意，你的市場銷售份額自然就會無限壯大。
永遠(yuǎn)不要忽視國內(nèi)市場
《中外管理》：我們已經(jīng)可以看到，不少出口型的家具企業(yè)開始嘗試轉(zhuǎn)內(nèi)銷。對這些企業(yè)來說，短期內(nèi)存在的**問題是什么？該如何解決？
陳燕木：外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷，基本上就是一個體制性的改良，因為外銷型必須要有量產(chǎn)才做得舒服，但內(nèi)銷型是彈性生產(chǎn)，中國市場的需求量沒有那么多，所以他們做內(nèi)銷并不習(xí)慣。而且外銷和內(nèi)銷在產(chǎn)品設(shè)計、組織流程上也有較大差異，比如：外銷基本上按照客戶指定款式進行大量生產(chǎn)即可，而內(nèi)銷市場必須將款式生產(chǎn)齊全，相比而言風(fēng)險會高很多。因此企業(yè)在這樣的轉(zhuǎn)變過程中，應(yīng)該注意好“三品管理”，即品質(zhì)、品牌、品味的管理。前兩個是公認(rèn)的，我覺得還更該強調(diào)后者，也就是說產(chǎn)品附加值要高，要有品味文化。
中國是一個13億人口的國家，有著強大的消費市場，因此企業(yè)主們永遠(yuǎn)不應(yīng)該忽視國內(nèi)市場，而應(yīng)該大力發(fā)展本土模式，走品牌經(jīng)營之路，和國外優(yōu)秀的品牌合作，依托成熟的品牌開發(fā)自己的市場。當(dāng)然，可以預(yù)見，將來內(nèi)銷的競爭一定是非常激烈的，對于家具企業(yè)，就要做品牌，做專賣店，打出自己獨特的風(fēng)格和形象，只有這樣才有未來?！×硗馓貏e需要強調(diào)的是，我們必須相信：在21世紀(jì)的今天，惟有合作，才能成功。和大家分享一句話：財散，人聚，財更聚，永遠(yuǎn)不要專制與獨享。
《中外管理》：運時通在經(jīng)營品牌以及開拓國內(nèi)市場上都非常成功，關(guān)鍵因素是什么？
陳燕木：其實運時通發(fā)展到今天，一個很重要的因素就是對國內(nèi)市場的把握。
運時通于1973年創(chuàng)立于臺北，1996年在東莞設(shè)廠，2008年完成美國、日本的分公司建設(shè)。這充分代表了運時通立足臺灣、胸懷中國，放眼全球的三個階段?，F(xiàn)在我們在國內(nèi)有300多家分店，一共五個品牌。
11年前我們就非?？粗貒鴥?nèi)市場，進入東莞就是為了在國內(nèi)市場生根?，F(xiàn)在我們在全國已經(jīng)有10家直營大公司。
今年運時通的目標(biāo)為兩化策略，除了繼續(xù)開發(fā)國際市場的全球化布局并更好地與國際品牌結(jié)盟外，我們更希望注重本土化的發(fā)展，強化核心生產(chǎn)創(chuàng)新能力并深耕中國大陸、臺灣市場的通路。
《中外管理》：您剛才提到合作。有人建議中小家具企業(yè)走聯(lián)合抱團之路，聯(lián)合打造一個品牌，成本分?jǐn)偅档惋L(fēng)險，共享品牌效益來避免企業(yè)倒閉。您覺得可行嗎？
陳燕木：我個人認(rèn)為，在中國現(xiàn)階段，走合作品牌應(yīng)該不是恰當(dāng)?shù)臅r機。中國的強盛就是因為只有一個中央政府在領(lǐng)導(dǎo)。因此在中國現(xiàn)如今，合作企業(yè)也是同樣的道理，即一定要有核心領(lǐng)導(dǎo)，帶頭做。如果幾家企業(yè)共同做一個品牌，怎么集體擁有品牌，怎么合理切割市場，怎么協(xié)作產(chǎn)品開發(fā)與品牌維護，這都是中國現(xiàn)階段走聯(lián)合品牌經(jīng)營還解決不了的問題。
這樣的做法在外國有過成功的先例，但是在中國，就好比這次的奧運金牌幾乎都來自個人項目一樣，在中國現(xiàn)在，這種模式下的團隊合作很難成功。中國人對這種在團隊中犧牲小我利益的把握還不是很完善，也許未來這樣的模式確實是一種中小企業(yè)的發(fā)展方向，但是在近幾年內(nèi)，我個人認(rèn)為還是很不成熟。
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