地板行業(yè)產(chǎn)品定位是一切后續(xù)工作的前提
在寒冷的2012中等待著2013的到來的地板企業(yè)都在思考同樣一個問題，那就是，在市場低迷的情況下，地板企業(yè)如何才能提升企業(yè)的市場競爭力，進而實現(xiàn)快速發(fā)展、逆勢崛起?部分業(yè)內專家認為，企業(yè)必須做好兩件大事：產(chǎn)品定位和科學管理。
產(chǎn)品定位是一切后續(xù)工作的前提
地板企業(yè)的所有工作都源于產(chǎn)品定位。所謂產(chǎn)品定位，也就是指確定產(chǎn)品的檔次是高檔、中檔，還是低檔;消費群體是高端、中端，還是低端等。產(chǎn)品檔次決定了企業(yè)應聘請何種水平的工人生產(chǎn)，決定了什么類型的經(jīng)銷商適合經(jīng)營企業(yè)的產(chǎn)品，同時也決定了企業(yè)應將產(chǎn)品銷售給何種類型的消費群體。
地板行業(yè)產(chǎn)品定位是一切后續(xù)工作的前提
產(chǎn)品定位準確是企業(yè)獲得成功的**步。那么，如何對產(chǎn)品進行定位?經(jīng)營者要根據(jù)企業(yè)的優(yōu)勢、產(chǎn)品的特色來確定消費群體和銷售渠道，切不可盲目跟風。企業(yè)應力爭通過產(chǎn)品定位在行業(yè)中處于領先地位，或成為某一領域、某一地區(qū)，某一木種的引領者，或在產(chǎn)品創(chuàng)新、生產(chǎn)速度、服務質量方面名列前茅，從而產(chǎn)生獨特的競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)差異化經(jīng)營。
管理是可持續(xù)發(fā)展的關鍵
管理是地板企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關鍵。管理是一個系統(tǒng)化的工作，一般來說，包括財務管理、生產(chǎn)現(xiàn)場管理、銷售團隊管理、售后服務管理、技術創(chuàng)新團隊管理等。
團隊的組建不是一蹴而就的，是一個需要投入大量時間和資金培育的過程。地板企業(yè)應建立科學的管理體系，用良性的管理機制實現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng)造效益，激勵員工的工作積極性，并不斷引進、挖掘和培養(yǎng)可用之才，不斷為企業(yè)注入新鮮的血液，為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。
現(xiàn)今，國家對房地產(chǎn)業(yè)的限購令還沒有解除，地板市場萎縮、地板企業(yè)企經(jīng)營困難已成定局。但地板企業(yè)經(jīng)營者大可不必灰心喪氣，因為中國的剛性需求巨大，市場僅是短期低迷，長期仍然利好。企業(yè)應加倍努力、練好內功、做好調整、開源節(jié)流、適應市場以等待黎明的到來。
筆者認為，時勢造英雄。亞洲首富李嘉誠就是在香港金融危機背景下做大、做強企業(yè)的。沒有淡季的市場，只有淡季的思想。企業(yè)只有適時而動，認真分析市場需要，做好調查工作，才能找出突圍的辦法。
第四，股權多元化。如果股權太集中的話，風險會更大一些。業(yè)內專家談到這一問題時，都稱最希望看到大國企和大民企的聯(lián)合，最好國中有民，民中有國。這是長治久安的一個手段。
第五，大民企和大國企的合作。或者是民企和跨國公司另外的合作，也即“傍大款”的合作。第六，業(yè)務出國和總部出國也是一個手段。最好的例子之一是聯(lián)想收購IBM的PC部門，使聯(lián)想集團相當大的業(yè)務部分已經(jīng)不在國內，甚至把總部搬到紐約去了，變成一個更加國際化的公司。
第七，多元化也是大型民營企業(yè)自保的手段之一。做一個行業(yè)三年沒機會可能就死掉了，加上短融長投，加上高負債，就生存不下去了。所以，所以民營地板企業(yè)得注重多元化發(fā)展，給企業(yè)和品牌帶來更多的可能性。
多元化是一個階段性的機會。有關專家一直在提倡“鏈條對鏈條”的競爭，真正高端的競爭不是企業(yè)和企業(yè)的競爭，而是建立全球的鏈條。漢普管理咨詢公司副總裁、首席知識官白立新剛才也講到了，如果每一個鏈條在我們國家各自為戰(zhàn)，非常自私，每個人都是利益**化，這相當于一個集團公司上下游有關聯(lián)的公司，都是為了實現(xiàn)自己的利潤**。一個部門多掙一塊錢，不等于一個集團會多掙一塊錢，各自為戰(zhàn)有可能是毀滅價值。如果能整合上下游產(chǎn)業(yè)鏈，打敗市場是非常有可能的。
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