家具賣場管理：提升門店業(yè)績的法寶

    什么是良性成本，這個(gè)問題并不難理解。如果你投入的成本所創(chuàng)造出來的產(chǎn)品價(jià)值或服務(wù)價(jià)值，是顧客重視并愿意花錢購買的，這類成本便是良性成本。從家具賣場的角度看，所謂良性成本，即是那些以能創(chuàng)造一項(xiàng)便利、一種特別的購買體驗(yàn)、一種特色服務(wù)或者一個(gè)勝過競爭對手的家具系列的成本。

    企業(yè)在壓縮成本的過程中，如果不小心也把良性成本削減掉了，一開始可能會提高利潤率，從而使管理者獲得一種“自己的做法是正確的”的錯(cuò)覺，但遲早會影響到銷售收入，進(jìn)而企業(yè)利潤面臨更大的壓力，這顯然背離了削減成本的初衷。

    與此相反，不良成本指是的那些對顧客購買意愿不會有任何提升作用的開支。即使是做得最好的公司，也會有很多不良成本。家具賣場不良成本產(chǎn)生的原因：可能是顧客需求在不斷變化;也可能是競爭對手的革新改變了顧客眼中的價(jià)值所在;家具制造技術(shù)進(jìn)步和管理流程變革也會令某些必需成本變成多余;隨著經(jīng)營規(guī)劃和范圍的擴(kuò)張，家具門店運(yùn)營變得更加復(fù)雜，這也傳導(dǎo)致不良成本可能出現(xiàn)在以下地方：在家具賣場放置了一些不必要的道具;在同一賣場展示了多個(gè)相同款式的家具產(chǎn)品;或者在某些地區(qū)不必要地延長門店的營業(yè)時(shí)間;或者為沒有幾個(gè)人愿意購買的附設(shè)性服務(wù)提供了太多的庫存和空間;或者為非目標(biāo)消費(fèi)者提供了得不償失的服務(wù)。

    在砍掉不良成本和保住良性成本方面，誰做得更好，誰就有可能保住銷售額和利潤，同時(shí)增強(qiáng)面對未來的實(shí)力。但東方智卻發(fā)現(xiàn)整體個(gè)家具行業(yè)里，多數(shù)的家具賣場和家具專賣店都缺少有效的工具來管理成本。這些家具賣場和家具店像大多數(shù)公司一樣，常常根據(jù)某一家具品類或者營銷活動來管理成本，這就是眾所周知的“作業(yè)成本法”?？上У氖牵揽窟@些方式來追蹤成本，很難建立兩種關(guān)鍵聯(lián)系：既看不到成本與家具產(chǎn)品各方面(家具陳列、門店環(huán)境、服務(wù)水平等)的聯(lián)系，也看不到家具產(chǎn)品各方面與顧客效益(顧客花錢的價(jià)值)的聯(lián)系。在看待支出時(shí)，如果能考慮到這兩種聯(lián)系，就叫做“顧客效益成本法”。少了這一工具，家具門店的管理者們就很難判斷：變動哪些成本或者變動多少才能對門店收入產(chǎn)生影響;也無法知道在不減少門店銷售收入的情況下如何保住利潤。

    此外，很多家具門店都是通過年度預(yù)算來控制成本，而且固執(zhí)地堅(jiān)守慣常的行事方式。更糟糕的是，他們在考慮成本時(shí)喜歡“一鍋端”，喜歡“眉毛胡子一把抓”。要么認(rèn)為全部都是必需的，要么認(rèn)為全部都沒有必要。經(jīng)常是全部逐步增加或降低，而不是區(qū)別對待。紅富家具的很多店長就是這樣做的。比如他們認(rèn)為顧客對紅富家具店和對其它品牌的家具店都很熟悉，來紅富家具店購買家具的顧客和在其它店購買家具的顧客都差不多，所購買的家具量也是差不多。但有所不同是，紅富家具的客流量不如其它家具店的多。因此，很多門店的管理者都認(rèn)為是公司在吸引顧客方面的投入不足，而在另外一些方面可能投入過多。

    按照習(xí)慣判斷，紅富家具的管理者接受了各店長們的意見，為了吸引更多的顧客來逛紅富家具店，他們對門店設(shè)施進(jìn)行了重金投入，店面顯得更加高檔、更加豪華了，但客流量的問題始終沒有解決。直到東方智營銷管理咨詢機(jī)構(gòu)幫助他們對顧客行為作了細(xì)致的分析之后，才發(fā)現(xiàn)其它家具店的客流量之所以比紅富家具店的多，是因?yàn)樗麄冇X得那些家具門店的店員態(tài)度更加友善。顯然，紅富家具店在硬件設(shè)施上的投入超出了顧客的預(yù)期，甚至過度，實(shí)際上導(dǎo)致了不良成本，因?yàn)樵谶@方面的投入比對手多并未帶來更多的收益;另一方面，在培養(yǎng)店員方面的投入(良性成本)不足，致使門店的利潤和市場份額雙雙少于競爭對手。

    后來，紅富家具的管理者發(fā)現(xiàn)，將店面設(shè)施預(yù)算減少30%，并不會影響門店的銷售及市場份額。于是，他們將節(jié)省下來的錢拿出一半來對門店員工進(jìn)行培訓(xùn)，東方智還幫助他們推出新的時(shí)間分配體系和店內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)，以顯著改進(jìn)服務(wù)水平;另一半則用來改善利潤。結(jié)果是一舉三得：不僅總成本降低，店面的客流量比原來有大幅度提升，企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)的回報(bào)率也更高了。

    策略四：建立差異門店

    很多人都知道肯德基麥當(dāng)勞的連鎖店是依靠其“千店一面”來征服消費(fèi)者的。但是，對于家具賣場和家具店來說，這樣做卻無法征服顧客。沒有一個(gè)地方和另一個(gè)地方的情況是相同的，中國人講究“入鄉(xiāng)隨俗”，中國人在家具選擇與使用方面更是如此，因此，關(guān)注地方差異就顯得特別重要。

    多年來，很多家具企業(yè)覺得有許許多多家開設(shè)新店的機(jī)會，就不顧地域差異性的影響，套用一個(gè)模式不斷地復(fù)制新店，盡可能地多開店。但這種成功并沒有持續(xù)穩(wěn)定地增長，而是很快便因種種原因大大增加了家具企業(yè)運(yùn)營的復(fù)雜性以及不良成本的增加，導(dǎo)致得不償失。

    能持續(xù)成功的具賣場和家具店則一直通過調(diào)整家具品類、門店布局和整體購物體驗(yàn)來反映各地各類家具特色，以使門店與當(dāng)?shù)厥袌鱿噙m宜。雖然這些家具門店號稱“連鎖店”或“加盟店”，但事實(shí)并非如此，而實(shí)際上他們在“建立差異門店”。這種差異門店是運(yùn)用顧客細(xì)分方法來建立的，它滿足了三個(gè)必要條件：能夠分辨每一個(gè)類顧客群在家具店購物的比例;承認(rèn)各地門店所針對的顧客群有所不同;營銷活動要鎖定門店所設(shè)定的目標(biāo)顧客群。

    分辨每一類顧客群在家具購物的比例，目的是為了依據(jù)每一類顧客群的不同需求對家具產(chǎn)品進(jìn)行組合、對家具賣場空間進(jìn)行分配、對門店導(dǎo)購人員進(jìn)行相應(yīng)的配置以及在各門店做出調(diào)整。

    承認(rèn)各地門店所針對的顧客群有所不同，從而利用各種機(jī)會來尋找門店空隙，彌補(bǔ)供需缺口，砍掉不良成本。紅富家具在迅速進(jìn)行門店擴(kuò)張時(shí)也存在這方面的問題，當(dāng)查找不同細(xì)分群體的顧客都在何處購買家具時(shí)，東方智發(fā)現(xiàn)紅富家具所有門店的幾類顧客占比都是一樣的。按照這一細(xì)分方案，紅富家具是無法通過差異化管理來獲利的，也就是說它無法通過“建立差異門店”來滿足不同消費(fèi)者的不同需求，也無法獲得他們的生意。

    之所以要求門店?duì)I銷活動要鎖定門店所設(shè)定的目標(biāo)顧客群，目的是為了貫徹“以顧客為中心”的經(jīng)營策略。通過對紅富家具60余家門店顧客的分析，東方智把它的顧客歸納為四類：富裕的年輕職業(yè)男子、生活在家里的高消費(fèi)母親們、精打細(xì)算的中產(chǎn)已婚男子和中小企業(yè)主。紅富家具根據(jù)這些特定的細(xì)分顧客群，在不同地區(qū)調(diào)整了各家門店的家具產(chǎn)品組合和服務(wù)組合，各門店的營銷活動也是針對各自特定的顧客群開展的，結(jié)果在此金融危機(jī)到來時(shí)仍然能夠爭取并保持了自己的市場份額。

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