家居渠道變革，經(jīng)銷商是“主力”還是“阻力”？

但更大的痛苦是：你做得好不好，根本就沒人care，壓根就不需要你！

很多家居經(jīng)銷商就面臨這種威脅：相比品牌對你銷售業(yè)績的不滿，更讓人絕望的是，品牌分分鐘就收回代理權(quán)改直營。

過去幾年，不少家居品牌渠道變革的一大重點，就是加大直營力度，甚至大范圍將代理制改成直營制。

好在，現(xiàn)在看起來，這股最凜冽的寒潮，已經(jīng)過去了！

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敏華直營店全部改代理制

顧家、尚品放慢直營步伐

前不久，在敏華控股發(fā)布的2019財年中報中，有一句很容易被忽略的話：回顧期內(nèi)自營店鋪已全數(shù)轉(zhuǎn)為經(jīng)銷商經(jīng)營的店鋪。

2015財年，敏華控股擁有直營門店數(shù)達150家，占比在10%以上。到2017財年末，直營門店數(shù)仍達122家。

對于直營店轉(zhuǎn)為經(jīng)銷制的形式，敏華董事局主席黃敏利的說法是，學(xué)習(xí)海底撈張勇的激勵模式，由店長和管理層持股。

在這方面，敏華的老對手顧家沒有這么激進，但也早已展開動作。

早在2016年9月，顧家家居就曾發(fā)布公告，變更招股說明書中用于連鎖營銷網(wǎng)絡(luò)擴建的資金用途。

原本準(zhǔn)備用于發(fā)展直營門店的4.71億元，只用了6000多萬，剩下的4個多億統(tǒng)統(tǒng)用地補充流動資金。

在這背后，是顧家基本放棄了擴大自營門店數(shù)量的計劃。

截止2016年9月，顧家擁有門店近3000家，其中直營門店201家。到2018年6月底，顧家的門店數(shù)已擴充到了近4000家，其中經(jīng)銷店占比近95%。

也就是說，近兩年來，顧家的直營店數(shù)量基本沒有變化。

就連一直最激進地在重點城市推行直營店的尚品宅配，直營店的占比也在下滑。

2015年，直營店約占尚品宅配門店總數(shù)的7.36%，到今年上半年，已下降到了5.03%。而且，今年上半年，加盟店的營收同比增長高達47.36%，遠遠高于直營店16.77%的增速。

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一些經(jīng)銷商確實有問題

但直營的問題同樣不小

對于經(jīng)銷制，有品牌企業(yè)的相關(guān)負責(zé)人直言：在新零售線上線下一體的發(fā)展趨勢下，部分經(jīng)銷商已經(jīng)成為了渠道變革的阻力。

就連一貫推崇“樹大根深”哲學(xué)，堅稱要與經(jīng)銷商共同發(fā)展壯大的歐派姚良松，也曾經(jīng)抱怨：高估了部分經(jīng)銷商的發(fā)展決心，低估了他們的轉(zhuǎn)變難度。

顧家家居在當(dāng)初的招股說明書中說得更直白：“經(jīng)銷商的資金實力和經(jīng)營管理水平的參差不齊”，“經(jīng)銷商作為獨立的主體，公司對經(jīng)銷商的控制力度，相比直營渠道還是偏弱”。

所以，要通過加強直營門店建設(shè)，“降低對經(jīng)銷商的過度依賴，減輕經(jīng)銷商因素對渠道穩(wěn)定性的影響”。

在代理改直營方面，做法比較激進的有亞振家居和航標(biāo)衛(wèi)浴等。但從最后結(jié)果來看，幾乎都是沉沙折戟。

2017年底，亞振的門店數(shù)為145家，其中直營店就有34家。而且，直營店平均單店面積超過1000平方米，遠高于經(jīng)銷商店面。

今年上半年，亞振更是擴充了廣州、深圳、大連等地的直營店。由此帶來銷售費用同比增加 20.56%，但是同期，直營地區(qū)的營業(yè)收入?yún)s下降了 13.27%。

為此，亞振不得不做出改變，計劃投入5000萬，與經(jīng)銷商共同拓展新興空白市場。

前幾年，航標(biāo)衛(wèi)浴也曾在全國各地建立分公司，以工廠直營的形式在各地賣場拿店、建店，一時間風(fēng)頭無二。

不過，在經(jīng)歷幾年的燒錢后，現(xiàn)在航標(biāo)衛(wèi)浴不少地方的直營分公司已經(jīng)撤離，重新改回了代理制。

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最嚴(yán)寒的冬天已經(jīng)過去

改變和挑戰(zhàn)仍不可避免

對于將自營店轉(zhuǎn)為經(jīng)銷制，黃敏利談到的核心原因是政策。

直營店增值稅率為16%，再加上各種附加，綜合稅率在18%以上；而經(jīng)銷店是小規(guī)模納稅人，綜合稅率只有3%多一點。

不過，從各相關(guān)企業(yè)的財報來看，旺家認為，還有一個同樣重要的原因：資金壓力。

2017年，尚品宅配的營業(yè)收入為53.23億，但凈利潤卻只有3.8億，凈利潤率只有約7.14%。而同期，歐派的凈利潤率為13.38%，索菲亞為14.68%。

其中的核心原因，就在于尚品宅配在直營店上面的高額投入。

反觀顧家，因為放棄了大力發(fā)展直營店的思路，原計劃投入的4.71億元，變成了只有6000多萬。

省下來超過4億元的資金，就可以投入到更大規(guī)模的渠道擴張中去。也就有了顧家半年新增門店達千家的渠道快速擴張。

當(dāng)然，放棄大力發(fā)展直營店，不等于就放棄了加強對經(jīng)銷商的控制。

為加強渠道管理，顧家在全國成立了14個區(qū)域零售運營中心，將渠道的組織重心下移、前移。區(qū)域運營中心成為了業(yè)務(wù)中心、市場中心，事業(yè)部則變成了策略部和管理中心。

越來越多的家居品牌改變了大規(guī)模擴張直營店的計劃，對于家居經(jīng)銷商來說，意味著最嚴(yán)寒的冬天，已經(jīng)過去。

但是，面對新零售和存量時代的新形勢，經(jīng)銷商們的改變和挑戰(zhàn)，仍然不可避免……

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