門窗企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng) 繞不開線下環(huán)節(jié)

    近日，大型家居連鎖企業(yè)紅星美凱龍宣布“1001戰(zhàn)略”，提出在實體商場拓展到1000家的基礎(chǔ)上，打造1個互聯(lián)網(wǎng)平臺，以家為核心實現(xiàn)業(yè)務的上下游跨界外延。隨著互聯(lián)網(wǎng)電商的蓬勃發(fā)展，傳統(tǒng)門窗企業(yè)飽受電商的沖擊，擁抱互聯(lián)網(wǎng)也成為傳統(tǒng)家居企業(yè)尋求突圍的重要方式。然而，門窗企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，始終繞不開線下這一環(huán)節(jié)。

    實體店成為紅星美凱龍轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)質(zhì)資源

    財報顯示，在香港主板上市的紅星美凱龍，2015年實現(xiàn)營收人民幣87.56億元，同比增長10.3%。截至目前，紅星美凱龍共經(jīng)營181家商場，業(yè)內(nèi)領(lǐng)先優(yōu)勢明顯。紅星美凱龍集團總裁李斌認為，實體店是**質(zhì)的轉(zhuǎn)型資源，互聯(lián)網(wǎng)越發(fā)達，不可復制的線下商業(yè)資源就更具備了稀缺性，阿里、京東這些傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都在補實體店的缺口，正是出于這個考慮。

    數(shù)據(jù)顯示，目前中國全部家居連鎖企業(yè)的銷售規(guī)?？偤驼颊w市場規(guī)模的比例約23%。在美國，僅家得寶一家企業(yè)就占到整個市場28%的份額。兩相比較，紅星美凱龍遠未觸及天花板。在線下方面，紅星美凱龍將用自營和委管兩種方式打造1000座城市家居MALL。從原先的一二線城市，垂直下沉到三四五線、重點縣城和城鎮(zhèn)。同時運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)將家居MALL升級為家庭MALL，將實體店變成主力社區(qū)商業(yè)體，成為街區(qū)和社群的公共客廳;在線上方面，紅星美凱龍將打造1個大的互聯(lián)網(wǎng)平臺，并以家為核心實現(xiàn)5大業(yè)務板塊的跨界外延。

    門窗企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng) 也繞不開線下這一環(huán)節(jié)

    家居消費有著重體驗和重服務的特性，始終繞不開線下這一環(huán)節(jié)。在其他行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中，用互聯(lián)網(wǎng)為實體賦能的“互聯(lián)網(wǎng)+”模式大行其道。對門窗行業(yè)而言，轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)還需找準核心，逐步推進。借鑒此次家居賣場的升級模式，不妨嘗試“用實體店為互聯(lián)網(wǎng)賦能”的思路，以實體店作為體驗中心、服務中心，也是**、最精準的流量入口，然后通過大數(shù)據(jù)的運用，借核心精準的用戶反饋，促進線上的跨界經(jīng)營、業(yè)務外延，為線上平臺多領(lǐng)域擴張和用戶積累賦能。

    當然，在互聯(lián)網(wǎng)浪潮之下，門窗行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級，不僅需要以實體店為支點，還需在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營思路、產(chǎn)品理念與創(chuàng)新機制上有所改變。如此，才能真正實現(xiàn)線上線下一體化相互賦能，并帶領(lǐng)低迷的傳統(tǒng)門窗企業(yè)找到“出路”。

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