中國家居企業(yè)應(yīng)該向宜家學(xué)什么？

我們從一個新的角度解釋了宜家成功的原因，尤其在各個環(huán)節(jié)的成本控制等方面，對家具業(yè)是個很好的借鑒。當(dāng)整個行業(yè)都在忙著談新模式、新零售、智能制造的時候，或許做到價格與品質(zhì)的平衡，才是最基礎(chǔ)的。

2018年的經(jīng)濟，看來是要進入一個調(diào)整周期了。有一種悲觀的氣氛在我的周圍蔓延。不過，就像查理芒格說的，“宏觀是我們必須忍受的，微觀才是我們可以有所作為的?！苯?jīng)濟下行的時候，倒是可以反思一些現(xiàn)象的本來面目。

比如說，什么是好公司？過去10年，就是這一輪經(jīng)濟上行周期，我們都覺得是那些技術(shù)驅(qū)動的公司、有互聯(lián)網(wǎng)特征的公司、可以指數(shù)級增長的公司、商業(yè)模式很新的公司，是好公司。但是，在經(jīng)濟下行周期里面，我們有機會來看看公司世界的全貌。

傳統(tǒng)模式下有沒有可能誕生偉大公司

會不會有另外一種類型的公司，他們沒有什么技術(shù)驅(qū)動，也沒有什么互聯(lián)網(wǎng)特征，商業(yè)模式也很陳舊，它們有沒有可能也是好公司呢？

還真有。舉個例子，宜家。宜家是很成功的公司。他們在29個國家擁有355個商場，在中國有20家。2017年，宜家凈利潤30億歐元。

目前，宜家是全世界**的家居用品零售商。宜家的起源國，瑞典并不是大國，卻能有這樣的超級大企業(yè)，很了不起。

那宜家憑什么做到這個成就呢？這個話題可以寫一大本報告，但是撇開那些衍生出來的原因，宜家最核心的能力其實就一個，就是在保證用戶體驗的前提下，不斷地減低成本。沒有什么其他的花拳繡腿，它幾乎就是用這一招，在幾十年的時間里，用一種緩慢、但是堅定的速度不斷地擴張自己的商業(yè)地盤。

舉個例子，宜家有一款產(chǎn)品，叫畢利書架。毫不起眼，一個普通的書架而已。自從1970年代后期投放市場以來，畢利書架的設(shè)計和用料基本沒有變化，但價格卻降低了30%，這里面肯定沒有互聯(lián)網(wǎng)因素，技術(shù)因素。在保障質(zhì)量的前提下，消費者永遠更歡迎價格便宜的產(chǎn)品。

結(jié)果呢？結(jié)果是畢利書架在全世界賣出了超過6000萬個，也就是每一百個人里就有一人擁有一個。

彭博，就是美國那個著名的財經(jīng)媒體，曾經(jīng)用它來比較世界各地的購買力。你知道的，麥當(dāng)勞的漢堡包也曾經(jīng)做過這個用途。畢利書架也達到了這個普及程度。

偷工減料，誰都可以做出低價但劣質(zhì)的產(chǎn)品；揮金如土，誰都可以堅固、精巧、雅致的產(chǎn)品，但是，做出物美價廉、消費者廣為接受的產(chǎn)品，可就難了。而這，正是宜家家具的核心競爭力所在。

宜家是如何做到持續(xù)降低成本的呢？

說起來其實也沒有什么秘密。就是這里改進一點，那里節(jié)約一點，長年累月，反復(fù)琢磨和改進各種細節(jié)。就這樣把成本逐漸降了下來。

比如，一些固定連接件，大部分廠家用的都是金屬件，但用量非常小。但這么一點點畢利書架也得摳，用的是塑料件——當(dāng)然，是能滿足質(zhì)量要求的塑料件。裝配書架要用到螺栓螺母之類的零件，你裝配一次就會知道，宜家一顆釘子都不會多給。

這還是消費者能看到的?？床坏降牡胤骄透嗔?。宜家還有一款明星產(chǎn)品馬克杯，這種馬克杯年銷量高達2500萬只，也是個天文數(shù)字。這種馬克杯的設(shè)計與眾不同，杯身從上到下逐漸收緊，把手特別小。我把這個杯子的圖片貼到了文稿里，你可以看看。

到今天，這種設(shè)計成了獨特的風(fēng)格，很多人效仿生產(chǎn)。

但在當(dāng)初設(shè)計時，其實不全是為了審美。那是為了啥？把手做那么小，不僅是為了省材料，還為了更好地利用供應(yīng)商的窯爐空間。

小把手，也是為了讓堆放更加緊湊，從窯爐到商店貨架、在貨柜車上的運輸成本能減少不少。這些一般企業(yè)都不會注意到的細小環(huán)節(jié)，宜家在設(shè)計產(chǎn)品時都充分考慮到了。

如果你了解宜家創(chuàng)始人坎普拉德的生活方式，對宜家如此重視降低成本就不會感到奇怪了。

坎普拉德的生活極為節(jié)儉，甚至達到了吝嗇的程度。他身為瑞典最有錢的人之一，90歲時接受采訪，自曝身上穿的衣服是跳蚤市場買的，出門坐經(jīng)濟艙，開老舊的沃爾沃汽車。他在瑞士居住，為的就是少交稅。

據(jù)說，他到第三世界國家出差，都要順便理一次發(fā)，那里理發(fā)便宜嘛。

坎普拉德把他的生活方式帶到了企業(yè)中來。從一開始創(chuàng)辦公司，他就以節(jié)約成本著稱。節(jié)約到同行根本就受不了，尤其是那些供應(yīng)商，氣得沒轍。后來家具同行實在受不了，干脆集體抵制，拒絕給宜家供貨。你現(xiàn)在去宜家會發(fā)現(xiàn)，它所有的產(chǎn)品都是自己設(shè)計的。這也是沒辦法，供應(yīng)商不給他供貨。

平時，坎普拉德就泡在工廠里，不斷地做出種種調(diào)整，這里截掉一兩厘米，那里改變一下設(shè)計，就這樣從種種細微末節(jié)之處做出改進，多年持之以恒地降低成本。

在很多人看來，降低產(chǎn)品的成本，主要得靠采用新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備。這當(dāng)然沒錯。但是你想過沒有？

長期來看，新技術(shù)增進的是社會的普遍技術(shù)水平，和一家具體企業(yè)的競爭力是沒有關(guān)系的。技術(shù)是會流散的，會普及的。

比如說，有了數(shù)控機床，誰都能具備高精度的金屬加工能力。有了充足的配件供應(yīng)，很多企業(yè)都能做出手機。即使你暫時有優(yōu)勢，但是這個優(yōu)勢也非常脆弱。比如某個關(guān)鍵技術(shù)人員被競爭對手挖走，企業(yè)就麻煩了。

當(dāng)年玻璃鏡子是威尼斯人發(fā)明的，當(dāng)時深受歡迎，成為高價搶手貨。威尼斯人想要靠玻璃鏡子持續(xù)賺大錢，嚴守技術(shù)秘密，甚至處死泄密者。但技術(shù)時間一長總會泄漏，玻璃鏡子的制造技術(shù)被法國人想法弄走了。法國也開始生產(chǎn)玻璃鏡子。威尼斯的優(yōu)勢就瞬間瓦解了。

企業(yè)的成本優(yōu)勢來自于哪里？

其實只能像宜家這樣，不是靠通用技術(shù)，而是在生產(chǎn)、運輸、銷售、經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，不斷微調(diào)、削減成本，看起來毫不起眼，卻簡單實用。

而且一旦積累起來了成本優(yōu)勢，這就有時間門檻了。你踩過的坑，別人沒有踩過，你遇到的問題，別人沒有遇到過，你就是告訴他這些方法，他也不會用，或者他理解了，用上了，也需要漫長的時間去消化這些細節(jié)。這種門檻才是屬于企業(yè)自己的優(yōu)勢。

順便說一個話題。宜家的家居，現(xiàn)在是北歐風(fēng)格設(shè)計的代表。那北歐風(fēng)格到底是個什么東西？表面上，無非是簡潔、功能實用、做工精細、純色為主。這好像是有意設(shè)計的結(jié)果。

但是還有一個解釋，是這樣的：20世紀初期，歐洲文化進入高度華麗糜靡的工業(yè)洛可可風(fēng)，工業(yè)產(chǎn)品奢侈化，越做越精美，功能上就沒有那么講究。

但是你想，這個趨勢的副產(chǎn)品是啥？工業(yè)品是和底層大眾越來越遠。在英國人和法國人看來，簡約的風(fēng)格簡直就是原始人水平。但二戰(zhàn)后，歐洲玩不起洛可可了，那個最最古老的商業(yè)訴求又回來了，就是價廉物美。北歐風(fēng)格這才開始流行起來。

了解了這個過程，你就明白了，設(shè)計風(fēng)格流行，不是設(shè)計本身推動的，而是社會運行的結(jié)果。那這個運行最基本的規(guī)律是啥？

不是求新求變，恰恰是回到事情的本來面目。比如物美價廉，比如細節(jié)積累，比如依靠時間的力量。只要你回到這種事情的本來面目，不僅能獲得商業(yè)上的成功。甚至?xí)粝隆氨睔W風(fēng)格”這種文化遺產(chǎn)。

我們正在經(jīng)歷的這個經(jīng)濟下行周期，不會例外。又到了事情的本來面目展現(xiàn)力量的時刻了。

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