價格戰(zhàn)！洗牌加?。《ㄖ萍揖悠髽I(yè)的“自我救贖”

定制家居行業(yè)已發(fā)展近.30年，目前競爭環(huán)境與競爭格局已發(fā)生了巨大的變化，通過梳理目前行業(yè)面臨的市場困境與競爭格局，每個品牌應(yīng)認清自已的定位，找到合適的市場機會進行自我救贖。本文希望藉此拋磚引玉。

市場環(huán)境與競爭格局

1、房地產(chǎn)行業(yè)步入平穩(wěn)下行周期

人口紅利消失： 中國從 2022 年開始 ，人口自然增長進入負增長周期 ，人口紅利逐步消失。

大陸近十年來適婚人群結(jié)婚率 、新生人口出生率逐年降低 ，大齡未婚群體不斷壯大 ，不少 年輕人對未來充滿了迷茫甚至選擇“躺平 ” ，導(dǎo)致靠人口紅利發(fā)展的路徑幾乎不可為！ (尤 其邊遠鄉(xiāng)村凋敝非常明顯：原來幾乎每個村都有小學(xué)與初中 ，現(xiàn)在幾乎很少見)   ，不能不 說與國家上層建筑的設(shè)計有著某種深層次的關(guān)系。

房地產(chǎn)回歸本心： 前三十年房地產(chǎn)高歌猛進建設(shè)了近 33 億多套住宅 (夠37億以上人居住) ,  遠大于市場居住需求 、空置率高企（但由于國民占有住房資源的不均衡性因素 ，仍還有 不少剛需或有改善需求的人群缺少住房） ，房地產(chǎn)靠擊鼓傳花、傳銷式瘋狂發(fā)展的時代該結(jié) 束了 ，必須回歸到“房住不炒 ”、并打擊金融腐敗 ，因為再不剎車將毀滅中國經(jīng)濟的未來。

于是 ：房價逐漸回調(diào) ，加上近期部分房企不斷“暴雷 ” ，更加速了市場衰退！二手房的金 融屬性正在消退：升值空間收窄 ，流動性逐漸減弱 ，變得難以或需“割肉”轉(zhuǎn)手。

產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型與升級： 國家層面同時也在積極進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級 ，原來靠粗放、低端產(chǎn)業(yè)發(fā) 展的模式已不可持續(xù) (大陸尤其沿海一帶供應(yīng)鏈正快速外移及部分內(nèi)遷是明證) ， 同時 在復(fù)雜困難的國際內(nèi)外部環(huán)境影響下 ，原來“三駕馬車 ”已失靈，“一帶一路 ”戰(zhàn)略受 到阻滯，“ 內(nèi)外部雙循環(huán) ”大戰(zhàn)略隨之提出：向高科技、智能制造、數(shù)字經(jīng)濟、新能源、新服務(wù)、鄉(xiāng)村振興等領(lǐng)域發(fā)展成為必然。

盡管國家層面不會讓房地產(chǎn)泡沫立即刺破 ，市場發(fā)展與居住需求也存在不均衡 ，但整個行業(yè)步入平穩(wěn)下行周期是歷史必然。

2、定制家居行業(yè)競爭與洗牌加劇

家居產(chǎn)業(yè)擴產(chǎn)能加速"內(nèi)卷" 自 2017 年定制家居企業(yè)集中上市以來 ，各品牌加速擴 充產(chǎn)能 ，使本已產(chǎn)能過剩的行業(yè)更加“ 內(nèi)卷 ”。甚至目前仍然還有許多企業(yè)跨界進入定 制家居市場 ，更加速了行業(yè)“ 內(nèi)卷”。( 可能在中國已很少有不“ 內(nèi)卷”的行業(yè)了吧！)

精裝修市場成 "雞肋" :  在大客戶精裝修市場， 由于市場的急劇萎縮以及部分房地產(chǎn)商 的持續(xù)“暴雷 ” ，部分優(yōu)質(zhì)地產(chǎn)商的精裝修市場蛋糕成了一份大家爭奪的“雞肋 ” ：對 于零售渠道非常成熟的大品牌來說， 面對業(yè)績增長壓力時明明知道大客戶工程市場是 “雞肋 ”甚至是“慢性毒藥 ” ，但仍然選擇越來越低價的策略“飲鴆止渴 ”， 同時也導(dǎo) 致了諸多中小工程品牌“ 內(nèi)傷累累與加速失血 ”直至出局 ，低價雖然可能干死同行 ，但 自己不一定活的更好 ，大客戶工程市場一旦形成低價低質(zhì)的商業(yè)環(huán)境再想回頭將很難！如今的工程市場就如“風(fēng)塵場 ” ：多少良家婦女被拉下水卻很難再從良??！

零售渠道變革加?。?nbsp; 在零售后裝修市場 ，各大品牌加大品牌與渠道布局 ，采取大家居 甚至整裝模式提升客單價。在渠道碎片化的時代 ，各種渠道與營銷模式不斷涌現(xiàn) ，市 場競爭越來越激烈、企業(yè)運營壓力越來越大。在零售市場 ，雖然內(nèi)卷同樣嚴(yán)重 ，但仍然有不少區(qū)域品牌選擇差異化策略在市場縫隙間生存。

房地產(chǎn)已然進入存量市場與舊房改造升級時代。定制家居企業(yè)原來靠機會與幾個聰明點子打市場的時代已過去，變成需要靠企業(yè)的卓越沉淀與精細化運營來獲得生存與發(fā)展機會。

3、未來十年市場競爭格局：“1+N+X”之森林體系

在市場下行大環(huán)境下， 當(dāng)市場完成完全競爭階段后 ，市場一定會出現(xiàn)“ 1+N+X ”的競  爭格局：“ 1 ”：3 ~5個“頭部 ”領(lǐng)導(dǎo)者 ，靠長期積累的綜合成本領(lǐng)先優(yōu)勢、卓越運營  經(jīng)驗以及密集的下沉渠道取勝 ，追隨者較難超越；“ N ”：5 ~ 10個“胸部 ”追隨者 ，  需在提高業(yè)績的同時努力降本提效 ，切忌設(shè)定不現(xiàn)實的追趕目標(biāo)而盲目投入；“X ” ：30 ~50個“腰部 ”聚焦者 ，一定要認清與領(lǐng)導(dǎo)品牌之間的累積差距 ，應(yīng)發(fā)揮“腰部 ” 的柔韌性與靈活性 ，垂直聚焦、打造差異化 ，靠差異化競爭力（客戶價值） 取勝 ，否  則會被市場淘汰。

這是一個最好的時代 ，也是一個最壞的時代 ，用顛覆式創(chuàng)新與新商業(yè)模式融合，全世 界都是你的舞臺！

在新商業(yè)的世界里 ，沒有被淘汰的行業(yè) ，只有被顛覆出局的企業(yè) ，未來所有的商業(yè)競 爭都會聚焦在顛覆式創(chuàng)新與商業(yè)模式重構(gòu)上。沒有創(chuàng)新力 ，哪有想象力；沒有想象力， 何來競爭力！

市場機會：與自我救贖

不管大勢如何變化 ，消費者對美好生活的追求與向往沒有發(fā)生根本的變化，“裝修一 個個性化的家 ”的基本需求也沒有發(fā)生根本變化， 因此 ，需堅持以不斷滿足消費者的 需求為使命 ，通過全渠道觸達客戶、打造高顏值、高效產(chǎn)品與極致場景體驗、優(yōu)化專 業(yè)全案設(shè)計及一站式配齊等措施 ，在競爭加劇及原材料價格大幅波動的不利環(huán)境下不 斷攻堅克難 ，破局創(chuàng)新 ，穩(wěn)中求進。對于大品牌來說 ，可以對中小品牌進行降維打擊 ;  對于中小品牌來說， 需選擇差異化策略實現(xiàn)突圍！

在這炮火連天的市場里要么做第 一梯隊賺大眾的錢、 要么做唯一賺細分人群的錢！

中國商業(yè)住宅市場從1995年發(fā)展至今已過去近30年，按每15-20年住宅需要進行局部或全部翻新升級的一般規(guī)律看，后裝修時代已開啟!時代給我們關(guān)上了一扇窗、同時也給我們打開了另一扇窗!市場機會永遠在，就看誰站在了背影里、誰又沖上了時代的浪頭！

“1+N+X”之森林體系的自我救贖機會：

1、在傳統(tǒng)零售市場上 ，利用其規(guī)模集采以及卓越運營帶來的綜合成本優(yōu)勢 ，通過密集下 沉的渠道以及線上線下推廣 ，采用低價標(biāo)準(zhǔn)套餐引流（如歐派699元/投影面積套餐等）， 引發(fā)一輪又一輪的市場大戰(zhàn) ，對無差異化的腰部品牌甚至地方性小品牌進行降維打擊。

2、在舊房改造市場上 ，城市大店做形象 ，社區(qū)小店做觸手 ，開發(fā)各種業(yè)務(wù)合作模式 ，設(shè)立專門的輔導(dǎo)部門幫扶經(jīng)銷商深入社區(qū) ，在“ 骨頭縫 ”里面找“ 肉 ”吃。

歐派姚良松說 ：現(xiàn)在行業(yè)里有一個空間就是舊房空間 ，歐派專門成立了舊房改造的辦公室 ，專門去推動這部分業(yè) 務(wù)?，F(xiàn)在 ，基本上整塊的“ 肉 ”已經(jīng)沒有多少了 ，要學(xué)會在“ 骨頭縫 ”里面找“ 肉 ”吃。

所以 ，未來誰能夠?qū)W會在“ 骨頭縫 ”里面找“ 肉 ”吃。就依然還能保持膘肥體壯，如果總是等著吃沒“ 骨頭 ”的、 整塊的“ 肉 ” ，可能非常困難。

我們這個行業(yè)要學(xué)會在 ”沼澤地“里生存 ，這個行業(yè)不是國家一個政策能夠刺激起來的， 舊房改造是現(xiàn)在唯一一 個藍海 ，唯一一個機會了 ，所以現(xiàn)在真的是哪里有一點 ”小塊肉“ ，我們就吃 ，要學(xué)會吃 ”小塊肉“。

3、在后精裝修市場上 ，利用與優(yōu)質(zhì)地產(chǎn)商戰(zhàn)略合作的契機 ，采取拎包入住的模式 ，抓住 所有能抓住的機會 ，搶占后精裝修市場份額（包括其中部分毛坯交付的裝修機會）。

4、整裝業(yè)務(wù)模式逐漸成熟：無論總部還是經(jīng)銷商 ，逐漸掌握整裝業(yè)務(wù)模式以及落地技能， 給客戶提供一站式產(chǎn)品配套與裝修交付解決方案， 同時在價格上比較親民 ，極大地滿足   了消費者對美好生活家的追求！通過產(chǎn)品迭代升級與結(jié)構(gòu)重組， 品牌獲得客單價與邊際   效益的巨大提升。

5、時光機理論：通過成熟發(fā)達地區(qū)的豐富實踐 ，將獲得的經(jīng)驗向次級市場復(fù)制推廣。

即利用時間差、信息差、 以及地區(qū)發(fā)展的不均衡性 ，在機會窗口期內(nèi) ，利用高層級市 場的經(jīng)驗在低層級市場提前布局 ，之后取得增長將只是時間問題！

這也正是著名投資人孫正義時光機理論的內(nèi)涵 ：充分利用不同區(qū)域和行業(yè)之間發(fā)展的不平衡 ，在發(fā)達地區(qū)獲得經(jīng) 驗后 ，再去開發(fā)相當(dāng)于落后的市場 ，就仿佛坐上了時光機 ，能夠穿越過去和未來。

頭部品牌近三十年的運營積累 ，腰部品牌與地方性小企業(yè)是無法輕易復(fù)制的 ：百億甚至 千億規(guī)模的集采議價能力、幾千家甚至上萬家下沉的渠道布局、嫻熟的線上線下推廣經(jīng) 驗、標(biāo)準(zhǔn)化與信息化、銷售與生產(chǎn)一鍵打通、強大的人才梯隊隊伍與薪酬競爭力（部分 高管身價幾千萬甚至上億） ，以及卓越的精細化運營經(jīng)驗沉淀等等。

這些優(yōu)勢集合起來就有一種天然的虹吸效應(yīng) ，這些頭部品牌只要不犯戰(zhàn)略性錯誤 ，將會 越來越強大：正所謂強者恒強！

總之，定制家居頭部品牌終將會獲得相對壟斷的市場地位，但很難形成絕對寡頭壟斷！

1、大家居業(yè)務(wù)模式： 目前行業(yè)頭部品牌正實踐的整裝業(yè)務(wù)模式 ，對于非頭部領(lǐng)導(dǎo)品牌來 說看似熱鬧非凡 ，但落地將非常艱難。比較現(xiàn)實的方式是采取大家居業(yè)務(wù)模式 ，為消費者提供一站到位的產(chǎn)品配套服務(wù)。

2、向頭部領(lǐng)導(dǎo)品牌學(xué)習(xí)： 由于追隨品牌在銷售規(guī)模、運營經(jīng)驗與人才梯隊上有著可以追 隨領(lǐng)導(dǎo)品牌的條件 ，可以通過行業(yè)交流甚至“挖角 ”的方式獲得新鮮血液的補充 ，為企業(yè)注入新的活力 ，從而助推整個行業(yè)的共同進步。

一個成熟的商業(yè)競爭市場永遠不能只有寡頭 ，否則不利于整個行業(yè)的共同進步與抵抗市 場劇烈變動。商業(yè)環(huán)境就如同森林：有參天大樹、有灌木叢、有飛禽走獸、有花鳥蟲魚……必須形成一整套森林體系 ，才能青山常在、綠水長流！

對于聚焦品牌來說，首先要解決的就是使命遠景與企業(yè)戰(zhàn)略問題，因為這類企業(yè)無法與 頭部品牌在同一個賽道上競爭，否則就會被市場淘汰。同時，必須注意不能一開始就犯 大企業(yè)病，盲目布局、急功冒進、后續(xù)又缺乏耐心，最后會受到市場的無情鞭答！

戰(zhàn)略執(zhí)行

1、重點突破零售業(yè)務(wù)、 謹(jǐn)慎介入工程業(yè)務(wù)： 目前房地產(chǎn)商不斷“暴雷 ” ，工程市場 必須萬分謹(jǐn)慎介入 ，重點做好區(qū)域零售市場與目標(biāo)人群 ，聚焦再聚焦！

2、鎖定高定客戶市場、提供全屋定制配套： 基于企業(yè)現(xiàn)狀 、 市場競爭不得不選擇高 定市場定位 ，企業(yè)必須在產(chǎn)品品質(zhì)與服務(wù)保障水平方面做到不斷追求卓越 ，獲取相應(yīng) 市場定位訂單、 同時優(yōu)化供應(yīng)鏈成本 (高定不一定等于高成本) ，以不斷改善公司整體 盈利水平。

3、創(chuàng)新商業(yè)模式、價值鏈重塑： 傳統(tǒng)招商與營商辦法失靈 ，尤其經(jīng)歷三年疫情洗禮， 民間投資與消費變得異常謹(jǐn)慎！因此應(yīng)考慮深度捆綁各方利益 ，企業(yè)、員工、渠道形 成利益共享機制，為實現(xiàn)利益分配價值鏈，需采取高毛利、低凈利價格機制 ，企業(yè)將 價值分享給價值鏈各節(jié)點甚至是終端客戶 ，在這方面的創(chuàng)新商業(yè)模式值得探討！

4、經(jīng)營警示： 企業(yè)小規(guī)模經(jīng)營時 ，需架構(gòu)簡單、流程高效；在1億左右規(guī)模時，創(chuàng)始 人（投資者）應(yīng)親力親為、但必須有行業(yè)外腦作為補充 ，當(dāng)達到一定規(guī)模后可以充分授 權(quán)職業(yè)經(jīng)理人運營 ，創(chuàng)始人把握好大戰(zhàn)略、開發(fā)大的戰(zhàn)略客戶、提供現(xiàn)金流保障。

易中天先生有三句話：“現(xiàn)狀無法描述 ，未來不可預(yù)測 ，一切皆有可能 ” ，這是存量廝殺時代下極為應(yīng)景、應(yīng)事的最好獨白。

一個行業(yè)即使再難 ，也有微光！考驗的是 ，管理者捕捉戰(zhàn)略機會的增長能力！

在紅利消退、增長乏力的時代，“活下去 ”猶如一把達摩克利斯之劍 ，懸在每一個中國企業(yè)家的頭上。

作者系某大型定制家居企業(yè)高管田愛華，不代表本平臺觀點。

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