為何家居企業(yè)玩多品牌戰(zhàn)略，成功的就沒幾個？

多品牌戰(zhàn)略，不是近些年才出現(xiàn)的概念，早在“大家居”口號開始打響之前，不少家居企業(yè)已經(jīng)開始走向增品牌、擴品類之路。

家居行業(yè)遵從的多品牌戰(zhàn)略已久，但最后不盡人意、無果而終的也不在少數(shù)。這究竟是戰(zhàn)術(shù)的創(chuàng)新，還是嘩眾取寵的流量噱頭？最終利弊幾何？這才是值得大家深入討論的問題。

生而不育 多品牌戰(zhàn)略大概率是失敗 

開設(shè)新品牌容易，想做好卻不簡單。對比分析目前上市家居企業(yè)的財報，新品類拓展成功(全面盈利)的企業(yè)寥寥無幾，甚至沒有一個成功的新品類品牌。歐派旗下的歐鉑麗，應該說是在多品牌經(jīng)營的品牌中較為出色的，但是財報上的占比也是無足輕重。

大自然家居2010年便開始布局多元化家居業(yè)務，確定大家居品牌發(fā)展方向，同時進入櫥柜，衣柜，木門，壁紙等等項目，而且每個品類獨立品牌，獨立事業(yè)部，獨立團隊經(jīng)營，實現(xiàn)了大家居的形式上布局，2014年從大自然地板更名為大自然家居。

但從業(yè)績成果來看，卻有些不盡人意。

從2016-2018年財報來看，大自然家居地板收入占比超過94%，其他品類業(yè)務總和占比低于6%。新品類的增加確實帶給大自然帶來了一定的利潤增長，但占比十分微弱，原業(yè)務地板仍是影響大自然家居營收的絕對因素。

為何企業(yè)依舊熱衷 采取多品牌經(jīng)營  

但是，即便如此，還是有很多家居企業(yè)迎難而上，其目的又是什么?

其實，家居企業(yè)采取多品牌策略的核心利益點是渠道的開拓，尤其是全國渠道網(wǎng)絡成熟的企業(yè)。建立新品牌可以在已有門店的地區(qū)再次布局，以此達到事半功倍的效果。

另外，由于這些大牌企業(yè)已經(jīng)在消費力較強的城市打造了良好的品牌形象，很多當?shù)氐慕?jīng)銷商都爭搶著代理，但是一個地區(qū)只能一個經(jīng)銷商的政策把大量的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商拒之門外。在這樣的情況下，如果能打造一個新品牌，也可以選擇更優(yōu)秀的經(jīng)銷商伙伴，從而達到優(yōu)化經(jīng)銷商渠道的目的。

提前布局，搶占未來市場機遇。新品牌的打造初期也處于“試水”階段，在前路未知的時候，采用一個新品牌也不失為最穩(wěn)妥的方式，在產(chǎn)品沒有打磨完善的初期，利用新的品牌也會在一定程度上避免對原有品牌造成損害。

高階玩法 聯(lián)合創(chuàng)立新品牌模式出爐 

9月19日，定制巨頭歐派與寢具品牌慕思達成戰(zhàn)略合作，聯(lián)合打造“慕思·蘇斯”睡眠品牌；緊接著，9月26日，好萊客與齊家網(wǎng)合資公司新設(shè)品牌諾萊亞Nola面世。

據(jù)了解，新品牌“慕思·蘇斯”產(chǎn)品只在歐派家居線下渠道專賣，后者對其進行全面的渠道布局；而Nola將從好萊客采購定制家居產(chǎn)品，并通過齊家網(wǎng)合作的裝修公司渠道網(wǎng)絡銷售。

相較于傳統(tǒng)的企業(yè)分設(shè)品牌矩陣，巨頭之間聯(lián)合創(chuàng)立新品牌的模式似乎顯得更有新意。更深度和緊密的合作，從渠道、設(shè)計到生產(chǎn)、銷售等多方面參與，不再浮于表面，而是深入肌理。更加深度，也更復雜。能否帶來顛覆？短期內(nèi)難以判斷。

最后，總的來說，多品牌戰(zhàn)略是一把雙刃利劍，用好了可以針對細分市場，提高市場占有率；品牌間形成合力，滿足不同消費者的個性需求等。用得不好也會增加成本和資源的浪費，包括建廠、品牌維護、售后、人力、原有品牌資源等等，企業(yè)們要三思而行！

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